Styrearbeid: Slik blir du et bedre styremedlem

Hvordan kan styret i landets største bank unngå å kjenne til sine egne vedtekter, og vet DNB egentlig hva slags konsekvensene som følger med å ignorere EUs regler for hvor mange styreverv styreledere og medlemmer banken kan inneha?

En av grunnene til at et styre kan havne i vanskelige situasjoner generelt er at medlemmene fokuserer for mye på egne interesser, fremfor å fokusere mest på selskapsinteresser, mener Arild Søland. Han er leder for Institutt for bedriftsutvikling (IBU), og utdanner styreledere- og medlemmer gjennom programmet Board Performance.

– Mange fagpersoner mangler evnen til å se annet enn sine egne interesser, sier Søland til Ukeavisen Ledelse.

Sønnen, Pål Søland, jobber med å lage utviklingsprogrammene til kursdeltakerne. Han forteller at de utfordrer deltakerne på hvordan de konkret kan skape verdier i sine styrer. I tillegg fokuseres det på styrelederproblematikken om hvordan man skal lede en forsamling som ikke består av vanlige medarbeidere.

– Det blir litt som den gamle indiske fortellingen om de blinde mennene som skulle ta på elefanten – alle tok på forskjellige steder, og erfaringene deres ble derfor vidt forskjellige, sier Pål Søland.

Forståelse

Styrearbeid handler om å forstå ulike aspekter, og om når disse aspektene er viktige for styret ditt.

– Ethvert styre bør tilstrebe å skape verdi, og derfor bør alle medlemmenes egenskaper analyseres, kartlegges og anvendes i forhold til verdiskaping. Man bør søke å finne ut hva som fungerer godt og mindre godt, forklarer Arild Søland.

Han beretter at det er et stort fokus på egenutvikling, og det er en langsiktig prosess å kunne utvikle seg til å bli en bedre bidragsyter for sitt styre.

Kommunikasjon

Et styre består av medlemmer som er valgt inn på bakgrunn av sine spesialkompetanser. Problemet er ofte hvordan styret konkret skal få glede av denne kompetansen, forteller Arild Søland.

– Styremedlemmene må komme overens, slik at de er villige til å dele informasjonen de besitter. Det betinger at kommunikasjonsklimaet er godt. Kommuniserer man bedre sammen, blir det også lettere tilgang til viktige erfaringer som kan hjelpe deg i din situasjon, forklarer han.

Med på laget i Board Performance har far og sønn Søland BI-professor Morten Huse og ledelsesekspert Arne Selvik fra AFF. Alt som danner grunnlaget for utviklingsprogrammet er basert på vitenskapelig forskning.

– Forskningen viser tydelig at dersom alle i styret har den samme kunnskapen, øker styrets sjanser for å treffe bedre beslutninger, understreker Arild Søland.

Problemfokusering

Når styreledere- og medlemmer som samles også klarer å ta opp problemene og de såre punktene, viser det seg at dette er viktig erfaringsutveksling. Ikke bare har dette vært viktigere enn forventet – det har også knyttet deltakerne tettere sammen, forteller Søland.

– Personlige forhold, som er relaterte til styrearbeid, skaper nettverk. Det har vi fått mange gode tilbakemeldinger på i etterkant, sier han.

I Board Performance-programmet tar ledelsesprofessor Morten Huse seg av begreper og fundamenter innen styrearbeid, mens Arne Selvik styrer delen med praktisk tilnærming og ulike cases. Programmet varer i seks måneder, og arbeidet deltakerne gjør i mellom hver av de tre samlingene er avgjørende for om de vil utvikle seg, forteller Arild Søland:

– Det er viktig at vi bryter opp. Dette er travle mennesker. Vi er dessuten avhengige av at de bruker tid på hjemmeoppgaver. Tilbakemeldingene på arbeidet deres skal motivere dem, forklarer han.

Må følge med i utviklingen

Da DNB gjenvalgte Anne Carine Tanum som styreleder, var generalforsamlingen ikke klar over at gjenvalget var i strid med bankens siste vedtekter fra 2015. Da de ble gjort oppmerksomme på dette, ble det foreslått å omgjøre vedtektene. Arild Søland påpeker at medlemmer av et styre hele tiden må følge med i utviklingen og holde seg oppdatert. De bør være både forberedt og beredt. Det er ikke nødvendigvis alltid like enkelt.

– I denne saken virker det som om generalforsamlingen først handlet som om vedtektene lød annerledes enn de faktisk gjør. Det bør man ikke gjøre. Samtidig utvikler ting seg hele tiden, og man prøver å tilpasse seg som best man kan. Likevel er vedtektene for viktige til å behandles stemoderlig, sier han.

Han hevder at det har blitt mer vanlig enn uvanlig at sliker saker dukker opp som lyn fra klar himmel i styrer.

– Det viser viktigheten av at styrer både er beredte og handlekraftige. Vedtekter skal ikke være blant disse uforutsette tingene uansett. Det er at grunnlagsarbeidet er utført. Samtidig er det lett å kritisere dette utenfra. Styrearbeid kan være vanskelig. Det skal vi være ydmyke overfor, understreker han.

Arild Søland (til venstre) og Pål Søland utdanner styreledere- og medlemmer gjennom utviklingsprogrammet Board Performance. (Foto: Bård Andersson).