Sliter med fravær, nærvær og lav produktivtet

Cary L. Cooper regnes for å være en av Englands fremste eksperter på organiasjonspsykologi og arbeidsmiljø. Han er professor i organisasjonspsykologi og helse ved Manchester Business School, driver et konsulentfirma og er president i den britiske HR-organisasjonen «the Chartered Institute of Personnel and Developement».

Han engasjerer seg i produktivitetsdebatten i England, og sier til The Financial Times at det viktige for ham i denne debatten ikke er om man har det riktige utstyret og de riktige IT-verktøyene, men at et av problemene er at selv blant folk som kommer på jobb, er det en stor andel som ikke leverer.

Når det gjelder folk som går på jobb selv om de er syke, mener Cooper at problemet ikke er press utenfra, men måten ledere håndterer det på. Han sier til The Financial Times at den underliggende årsaken er at det er for mange ledere som behandler folk dårlig, og som ikke er oppmerksomme på verken at folk ikke håndterer hverdagen eller hva årsaken kan være. De gir også folk arbeidsmengder som er umulige å håndtere.

Lav produktivitet

Henrik Holt Larsen, professor emeritus ved Institut for Organisation ved Copenhagen Business School (CBS) har i en serie innlegg hos danske «Ledelse i dag» skrevet om ulike temaer som i august ble tatt opp under verdens største lederkonferanse – Academy of Management – i USA. I ett av innleggene, «Hva vi ved - og ikke ved - om trivsel og velvære på arbejdspladsen», viser han til Cary L. Cooper, som under konferansen påpekte det tre han mener er tre store problemer i arbeidsmarkedet:

• Fravær - svært høyt fravær i deler av arbeidsmarkedet
• Nærvær - folk som jobber for mye, og går på jobb selv om de er syke
• Lav produktivitet

Hvordan skape trivsel

Holt Larsen skriver hos Ledelse i dag at all den tid det er påvist at trivsel og fravær har en direkte (henholdsvis positiv og negativ) innflytelse på resultater (performance) er det ikke alene menneskelige, men også tungtveiende økonomiske grunner til å gjøre noe med disse forholdene. Hvordan motvirker man så stress og skaper en arbeidsplass der folk trives? Panelet hos Academy of Management trakk ifølge den danske professoren frem følgende faktorer som de viktigste:

• Autonomi i jobben, mulighet til å handle og ta ansvar
  (Dette betyr imidlertid ikke at lederen skal slippe medarbeiderne fullstendig av syne. La-det-skure-ledelse er ikke god ledelse.)
• Fleksibilitet
• Gode ledere

Svake ledere

Holt Larsen beskriver også det han omtaler som en sjokkerende undersøkelse fra Storbritannia som viser at bare 40 prosent av lederne har høy nok EQ – emosjonell intelligens – til å utøve ledelse. En annen vanlig svakhet hos ledere skal være at de ikke er i stand til å bygge opp og utnytte psykologisk kapital (håp, mestringstro, optimisme og robusthet i jobbsammenheng). Holt Larsen understreker for øvrig at selv om det forskes mye på dette fagfeltet, så er forskningen fremdeles mangelfull når det kommer til hvordan lederens person og adferd påvirker trivsel (mental helse) hos medarbeidere.

– Må nyanseres

William Brochs-Haukedal, psykolog og professor i organisasjon og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH), viser til at diskusjonene om trivsel og produktivitet har rullet og gått i psykologimiljøene i flere tiår.

– Det er ikke gitt at trivsel på arbeidsplassen gir økt produktivitet, sier NHH-professoren. 

– Trivsel kan være gunstig for produktivitet, det er klart. Men bare hvis mange andre ting på plass. Skal medarbeiderne bli gode, må de ha kunnskap om det de jobber med, alle praktiske betingelser - herunder produksjonsmidler og de verktøyene som skal til - må være på plass, de må ha en grei lønn og føle at arbeidet gir mening.

Brochs-Haukedal påpeker videre at det ikke nødvendigvis er slik at trivsel fører til produktivitet, sammenhengen kan også gå den andre veien.

–  Hvis du jobber i et produktivt miljø, og selv blir en del av dette, så vet vi at det påvirker jobbtilfredshet. Folk blir fornøyde av å jobbe i produktive miljøer der ting skjer og man har ressurser og spennende arbeidsdager.

Det er imidlertid forskjell på både mennesker og bedrifter, også når det kommer til jobbtilfredshet.

– Det er noen som er fornøyde og tilfredse med å slippe å være produktive. Noen har det helt fint med at de slipper å gjøre så mye, sier Brochs-Haukedal, som mener at man må skille mellom produktivitet og motivasjon når man diskuterer dette fagfeltet.

Teknologi og organisering viktigst

– Vi vet at selvbestemmelse, fleksibilitet og god ledelse påvirker motivasjon. Hvis alle de er på plass, vil mange rett og slett bli motivert til å være i bedriften og gjøre en innsats for arbeidsgiver. Det store spørsmålet er om man blir mer produktiv av den grunn. Den største produktivitetsøkningen de siste 20-30 årene i land det er naturlig å sammenligne seg med, kommer ikke fordi menneskene er mer motivert, men fordi produksjonsprosessene blir bedre. Forbedringer innenfor teknologi og organisering (logistikk) gjør at en person kan levere fra seg mer arbeid. De mest produktive nasjonene er de som har investert mest i produksjonsutstyr og organisering.  

– Hva med ledelse og trivsel? Gir god ledelse økt medarbeidertilfredshet? 

– De grove sammenhengene vet vi litt om. En leder som er støttende og i dialog med medarbeiderne vil helt klart skape et bedre klima enn ledere som fungerer motsatt. Ledere som er fjerne, ikke gir folk oppmerksomhet, er selvopptatte og ikke deler ære og suksess med medarbeiderne, skaper mistrivsel. For å ikke snakke om hvis ledere er litt sosiopatiske adferden sin. Det skaper også et dårlig arbeidsmiljø. Ledere har, som påpekt, stor innflytelse på arbeidsmiljøet, men det har jammen medarbeiderne også. Forskjellen er at mange ledere tar dette ansvaret, men jeg er mer usikker på den andre parten.