Slik møter Nordea fremtidens HR

HR-rollen er i ferd med å forandre seg. Ifølge Deloittes undersøkelse Global Human Capital Trends 2016, som gjennomføres blant 7000 bedrifts- og HR-ledere i 130 land, er fokuset i ferd med å dreie seg over fra tradisjonelle områder, til å bli en funksjon som har et «bredere ansvar for å utforme, forenkle og forbedre hele ansatt- eller jobbkandidatopplevelsen».

«Dagens mest innflytelsesrike HR-organisasjoner går vekk fra en tjenesteleverandør-mentalitet, til å bli verdsatte konsulenter innen talent, design og ansattopplevelse», heter det i rapporten.

Utdatert HR

Joanna Bergström, administrasjonsdirektør i Nordea, besøkte Oslo onsdag for å fortelle om den nordeuropeiske bankens nye HR-modell.

– Fra 2001 til nå har vi hatt en modell der HR-partnere har vært det eneste kontaktpunktet mellom ledere og HR-tjenestene. Det var en modell som fungerte bra frem til 2011, men så ble den utdatert og statisk. Vi så at HR-partnere ble en flaskehals i møte med de nye tidene, sa hun til forsamlingen på Arbeidslivsdagen som ble arrangert av Finans Norge.

Fra og med 2008 begynte man å se at ledere i større og større grad ikke var fra samme land som de ansatte.

– Skandinaviske land er ikke så like som vi tror, sier Bergström.

I Finland kan man for eksempel spørre en ansatt hvorfor man er syk en dag, og be om detaljer om sykdommen. Men det er helt uaktuelt i Norge.

– Jeg har selv lært mye ved å gjøre store feil. Det er vel og bra for min del, men kanskje ikke så greit for selskapet, sier Bergström.

Teknologisk skifte

Nordea merket også, som resten av finansnæringen, det teknologisk skifte. Det førte til at banken måtte nedbemanne og samtidig skaffe helt ny kompetanse.

– Vi ble mer og mer it-selskap, ikke bare bank.

Dette var trender som begynte å vise seg allerede på 2000-tallet. I 2011 var det åpenbart at den gamle HR-modellen ikke fungerte optimalt i møte med de nye tidene. I 2013 begynte Nordea å snakke om en ny modell. De startet arbeidet med den nye modellen i 2015 og den ble lansert på sommeren 2016.

Nordeas nye HR-modell er delt inn i fire områder:

1. Et online call-senter for både ansatte og ledere. Her kan praktiske spørsmål rettes, som for eksempel: Min ansatt er gravid, hva må jeg gjøre? Jeg skal oppjustere lønnen til en ansatt, hvordan gjør jeg det? Her skal man også få veiledning som gjelder arbeidslivsregler og -normer i de land Nordea har ansatte i.
2. En sentralisert, profesjonell rekrutteringstjeneste. På et tidspunkt hadde vi 1950 ledige stillinger, og vi mistet mange muligheter ved at jobbsøknader bare havnet i skapet til en HR Partner.
3. HR Business Partner. Disse skal være tilgjengelig for ledere med faktisk strategisk makt, en sparringspartner som kan gi råd. Disse skal ikke være operasjonelle i den forstand at de svarer på praktiske spørsmål.
4. Ekspertisesentre. Her skal trender observeres og nye konsepter utvikles.

– Dette mente vi ville fokusere ekspertisen inn på bestemte områder. Vi mener det er en bedre og mer framoverskuende HR-strategi, sier Bergström.

Bergström er også opptatt av hvordan teknologi kan brukes og ser for seg at den kan lette og bedre HR-arbeidet fremover.

– Lederens arbeidshverdag kan være kaotisk. Se for deg et verktøy som kan bedre flyten i hverdagen din, slik at du kan konsentrere deg om å lede best mulig!