Myten om følsomme kvinnelige ledere knuses
At ledere har evnen til å kontrollere følelser på jobb, kan være avgjørende for hvordan lederne lykkes, viser forskning fra førsteamanuensis Annie Haver ved Norsk hotellhøgskole på Universitetet i Stavanger.
Hun har forsket på hvordan ledere i Norge og Sverige regulerer og kontrollerer følelsene sine. Er du ekte, genuin og positivt innstilt, har du det bedre og gjør det bedre. Tar du på deg en maske og «faker» følelser, kan du bli syk, avslørt og miste tilliten fra de ansatte, konkluderer Haver i et intervju med Dagens Næringsliv.
Et av funnene hennes viser forskjeller i evnen til følelsesmestring mellom yngre og eldre ledere. Yngre ledere fortrenger nemlig følelsene sine i større grad enn de eldre. Dessuten har kvinner bedre såkalte reguleringsstrategier.
– Jeg har målt hvor stresset de er, hva slags målkrav de har og hvordan de reagerer på målkravene fra sine toppledere. Dette har jeg målt opp mot bruken av ulike reguleringsstrategier. Ledere som bruker sunne strategier har bedre helse og resultater, sier førsteamanuensen til avisen.
Det tar livet av myten om kvinner som følsomme og mentale yrkesaktører, og viser at de klarer både omstilling og å treffe kloke beslutninger, ifølge Haver.
– Ikke overraskende
Lederrådgiver Jan Wiese er ikke overrasket over resultatene i Havers undersøkelse. Han forteller at bare å regulere følelser i enkeltsituasjoner kan få negative konsekvenser, selv om noen få ledere mestrer dette.
I sin umiddelbare kommentar på undersøkelsen påpeker han imidlertid at kvinnelige ledere i dag er flinke til å benytte både kortsiktige og langsiktige reguleringsstrategier.
– De kortsiktige strategiene går ut på spørsmål som «hvordan håndterer jeg dette møtet», mens langsiktige reguleringer handler om empatisk handling. Du er handlingsorientert, og sorterer ut uønskede reaksjoner over tid, forklarer han.
Årsaken til at kvinnene mestrer begge disse reguleringsstrategiene handler om deres konkurransesituasjon, mener Wiese.
– Kvinnelige ledere i dag kan være dyktige på både kortsiktige og langsiktige reguleringsstrategier. De er utsatte for en annen type konkurranse enn menn, siden det fortsatt er vanskeligere for en kvinne å slå igjennom som leder, utdyper han.
Tilstandsskift
Wiese mener det er mer naturlig å benytte begrepet tilstandsskift – et følelsesmessig modus, som er en tilstand man kan gå inn og ut av. Det illustrerer også begrepet organisatorisk resonnans:
– Det hjelper ikke om én person er god til å regulere følelsene sine, dersom hele organisasjonen ikke kan bearbeide erfaringer, sier han.
Wiese er også usikker på om Havers undersøkelse har benyttet en kontrollgruppe i utvalget av kvinner i undersøkelsen. Han forteller at det er kjent at modenhet og klokskap bidrar til at folk handler bra i stressede situasjoner, og mener at undersøkelsen egentlig ikke bekrefter noe annet enn at ledere med erfaring er dyktige på det de gjør, selv om tallene for kvinnelige ledere er positive.
– Det er vanskelig å si noe om forskjellen på kjønnene dersom det ikke er benyttet en kontrollgruppe. Sannsynligvis ville man finne at nevrotisismen er enda høyere hos mennene. Mangel på nevrotisisme kan også være et problem. Mentalisering (høy grad av empati) har blitt et populært begrep. Skårer du høyt på affektkontroll, vil du ofte også skåre høyt på empati, forklarer han, og legger til at affektregulering kan ha sammenheng med naturlig empati og mentalisering.
