Tillits­basert ledelse – risiko og gevinst

I 2013 inngikk den danske regjeringen en, noen vil si heller uventet, trepartsavtale med fagforeningene i offentlig sektor, regionene og Kommunenes Landsforening. Den danske økonomien var i krise, og trepartsavtalen som fikk det ambisiøse navnet «Tillitsreformen» skulle sikre effektiviseringer i offentlig sektor for 12 milliarder kroner frem mot år 2020. Eksperter har uttalt at de tror gevinstene vil bli langt større.

I Norge jaktes det i disse dager på tidstyver i offentlig sektor og en kommunereform banker på døren. Kanskje vi kan ha noe å lære av danskene?

Niels Thygesen, lektor ved Copenhagen Business School og forfatter av to bøker om tillit og ledelse, var denne uken i Oslo på for å dele noen av de danske erfaringene med tillitsbasert ledelse i offentlig sektor med norske politikere og representanter fra det norske arbeidsgiver- og arbeidstagerforeninger. Under seminaret Dialog og Ledelse, som ble arrangert av Ukeavisen Ledelse/Dagens Perspektiv, fortalte han at arbeidet med tillitsbasert ledelse begynte i noen danske kommuner noen år før tillitsreformen ble et faktum i 2013.

For mye New Public Management

Rapport etter rapport hadde avdekket at de danske kommunene måtte spare.

– Kommunene hadde en masse unødvendige utgifter, og servicefunksjonene var ikke gode nok. Det var nødvendig å gjøre noe, fastslår Niels Thygesen, som har forsket på tillit og ledelse siden 2008. Han har i den forbindelse jobbet mye med praktisk tillitsledelse i offentlig sektor, og var med på å starte en uformell tillitsreform i flere kommuner, sykehus og regioner i Danmark før den nasjonale reformen fant sin form.  

Noe av problemet i dansk offentlig sektor var ifølge CBS-lektoren at New Public Management - en ledelsesfilosofi som bygger på prinsipper fra næringslivet, herunder markedsorientering og omfattende krav til måling og dokumentasjon - hadde fått for stor plass.

– New Public Management er ikke dårlig i seg selv, og kan i noen tilfeller fungere utmerket, men New Public Managament kan også ha noen negative kontraeffekter, sier Thygesen, som illustrerer med et talende eksempel fra Århus kommune.

«Tillit er ikke bare en myk verdi. Lederen skal ta noen beinharde beslutninger»
Niels Thygesen, Copenhagen Business School

Kostet 18 mill. å spare 15 mill.

– Århus kommune skulle spare 15 millioner kroner, og for å få til det innførte de en bestiller-utfører-mottager modell som kostet 18 millioner kroner. Det slike ting man må endre. Når det koster 18 millioner å spare 15 millioner, må man endre ledelsesstil.

CBS-lektoren kom med flere grelle eksempler på at kontrollsystemer kan ha utilsiktede, negative konsekvenser. I Beskæftigelsesindsatsen i Danmark fant de da de begynte å telle ut at de hadde hele 23 000 sider med regel- og prosedyrebeskrivelser. Hva slags hensikt har det? I Sosialtjenesten i Danmark fant de ved en anledning ut at sosialrådgivere typisk brukte 45 minutter per time på registrering og rapportering, hvilket innebar at de brukte under 15 minutter per time på å snakke med klienten. Var dette god bruk av tiden?

– Det er denne typen kontraeffekter offentlig sektor må få lokalisert og avdekket. Det er her det ligger muligheter for økonomisk effektivisering og forbedring av offentlige tjenester, fastslår Niels Thygesen.

Tillit, regler og marked

Offentlig sektor i Danmark har gått nye veier ved å innføre tillitsreformen. Niels ­Thygesen understreker imidlertid at det alltid vil være et spørsmål om hvor langt man kan gå med tillit. Tillit innebærer heller ikke at ledelsen skal slippe taket. Tillitsbasert ledelse krever at ledelsen må foreta risikovurderinger og ta noen tøffe beslutninger angående hvor de skal satse på tillit og hvor de ønsker regler og tradisjonell kontroll.

– Tillit er ikke alltid godt, på alle steder til alle tidspunkt. Selv om alle har lyst til å gå inn for tillit, så har tillit sin begrensning. Man skal som leder være oppmerksom på hva man kan løse med tillit, og hvor tillit faktisk er en riktig dårlig idé.

Thygesen tegner et bilde av tillit som en av tre dimensjoner i det han omtaler som en effektivitetsmiks. Når ledere jobber med tillit, jobber de tradisjonelt sett med å finne løsninger der tillit fører til at man reduserer transaksjonskostnadene gjennom mindre kontroll, samtidig som man kan øke det som ofte omtales som den sosiale kapitalen ved å la medarbeidere og frivillige bidra på nye måter. Det betyr at nettverk av mennesker jobber sammen, uten at det reguleres av noen kontrakt. I mange tilfeller vil denne typen tillitsarbeid, som vi skal komme tilbake til, gi gode resultater. En av årsakene til dette er at folk liker å jobbe slik. Det gjør noe med arbeidsmiljøet.

– Tillit er noe av mest verdiskapende som finnes. Tillit kan skape alle mulige gevinster, men riktig god til å minimere transaksjonskostnader og øke den sosiale kapitalen, sier Thygesen.

Både tillit og kontroll

I andre tilfeller vil imidlertid regler og hierarki være det beste. Ved gjentagelser kan regler være riktig smart og effektivt, slik at man slipper å finne opp hjulet på nytt hver gang. Regler er dessuten viktige for å ivareta likhetsprinsippet. Når folk betaler skatt skal det være like regler for alle. I atter andre tilfeller kan det å kjøpe inn tjenester fra private aktører være en god løsning.

– Når man snakker om effektivitet og verdiskaping er det viktig at diskusjonen ikke bare handler om fra-til, at man skal gå vekk fra kontroll og regler og over til tillit. Vi må også finne ut hvor kontroll og regler har en viktig funksjon. Spørsmålet er hvorvidt det er blitt for mange regler eller ikke.

Tillit er da heller ikke det motsatte av kontroll, understreker Thygesen.

– Tillit gir en annen type kontroll, fordi folk føler en forpliktelse til levere. I tillit ligger både selvkontroll og en sosial kontroll.

Intet nytt er godt nytt

Et av de eksemplene Niels Thygesen ofte bruker når skal fortelle om de positive effektene av tillitsbasert ledelse i Danmark, er hentet fra Kultur- og fritidsforvaltningen i København kommune. Lederen av forvaltningen, Carsten Haurum, har flyttet ansvaret for mange beslutninger og planer ned til institusjoner og forvaltning. De må selv bli enige om hvordan de skal gjøre ting, uten å gå veien om toppledelsen. Haurum skal ha uttalt at de gjerne må komme til ham om de er uenige, men at han da vil kaste krone og mynt om hvem som har rett. Han pleier ifølge Thygesen å si at dette er det ingen som tør å utsette seg for, så dermed finner de som regel ut av det.

– Det er en litt artig måte å si det på, men det også en måte å bygge kultur på, konstaterer CBS-lektoren, som forteller at Haurum har innført et økonomistyringssystem som bygger på ideen om at «intet nytt er godt nytt». Det betyr i grove trekk at så lenge direktøren ikke hører noe fra biblioteker, svømmebassenger og kulturforeninger, så holder de budsjettene sine. Thygesen forteller at det selvsagt ligger noen lovpålagte regler i bunnen, og at det skal lages noen kvartalsrapporter og budsjetter, men Haurum har klart å redusere rapporteringen vesentlig. Enhetene utsettes for mindre kontroll, i tradisjonell forstand, og det sparer kommunen penger på. Transaksjonskostnadene går ned.

– Enhver leder med et økonomisk ansvar vil vanligvis si at mer nytt er godt nytt. Jo, mer informasjon som ruller inn, jo bedre kontroll føler han at han har på budsjettet. Haurum satser på en annen form for sikkerhet. Han stoler på at alt er i orden så lenge han ikke hører noe. Dette har Kultur- og fritidsforvaltningen spart riktig mange penger, og mesteparten disse pengene blir kanalisert tilbake til institusjonene, slik at de får råd til bedre og mer effektiv service. Lederne kan på side bruke mer tid på medarbeidere og utvikling, og mindre tid på lage økonomirapporter til ledelsen.

En annen type kontroll

Hvorfor kan «intet nytt er godt nytt»-modellen fungere? Hvorfor forbruker ikke folk alle pengene når det ikke er så mye budsjettstyring? Ifølge Thygesen viser forskning at tillit ikke er det motsatte av kontroll. Tillit  produserer en annen form for kontroll, en forpliktelse.

– Kontrollen kommer i form av selvkontroll og sosial kontroll, sier Thygesen, som viser til at institusjoner vet hva som skjer hvis de misbruker tilliten og bruker altfor mye penger. Da venter det igjen omfattende kontrollsystemer. I lys av dette oppstår det en selvkontroll hos lederne,

– Det er ingen som har lyst til å overskride budsjettene, selv om de kan.

Det ligger også en sosial kontroll i at man blir upopulær hos andre kommuner og institusjoner hvis man overskrider budsjettet sitt. Overskridelser går utover de andres budsjetter, og det er de ikke interessert i.

– Tillit produserer ikke anarki eller kaos, det produserer forpliktelse i form av selvkontroll og sosial kontroll. Tradisjonell kontroll fungerer ikke alltid godt. Tillit fungerer heller ikke alltid godt, men det går ikke verre med tillit enn med kontroll. Det går bedre. Tillit er robust, og det virker i langt flere tilfeller enn man kunne håpet på.

Ubemannede biblioteker

To andre eksempler på tillitsbaserte ledelse fra København er fra bibliotekene og Statsarkivet. I Danmark har de nå en del ubemannede biblioteker, hvor de lar brukerne selv, med kameraer til stede, registrere lån og tilbakelevering. Dette har redusert kostnader og ført at bibliotekene holder lenger åpent om kvelden. Bibliotekarene får på sin side tid til flere andre serviceoppgaver, som å bruke tid på å lære innvandrerbarn å lese.

– Ubemannede biblioteker er basert på tillit, og verdier skapes ved at man gjør ting sammen med andre, uten at de er medarbeidere. Man bygger sosial kapital i et nettverk, uten å skrive noen kontrakter, sier Thygesen.

I Statsarkivet i København fikk de hjelp av et helt nettverk av frivillige da de skulle digitalisere kartotekkort. Det var regnet ut at digitaliseringen ville ta 20 år hvis den skulle skje innenfor vanlig drift. I stedet valgte arkivet å be folk som brukte kartotekkortene av papir om å hjelpe dem med å registrere informasjonen digitalt. Forskere og andre brukere tråkket til, og det kom også andre frivillige som ville hjelpe. Det lå noen regler i bunnen, men Statsarkivet hadde tillit til sine hjelpere, og etter to år var kartotekkortene digitalisert.

– De sparte altså 18 år fordi de brukte en tillitsplattform. Det viser at tillit har et kjempepotensial, sier Niels Thygesen.

3000 ekstra arbeidsdager

I Hvidovre kommune tok den forrige sosial- og arbeidsmarkedsdirektøren, Kit Claudi, i bruk det hun omtalte som tillitsbasert tilsyn for å få bukt med høyt sykefravær. Innenfor eldreomsorgen lå sykefraværsprosenten i snitt på 6,26 prosent, og direktøren hadde brukt konsulenter og kampanjer, pisk og gulrot, uten å få fraværet ned. Løsningen skulle bli å kombinere tilsyn og tillit.

Thygesen, som har samarbeidet med Hvidovre kommune, forteller at noe av det de gjorde, var å sile ut de institusjonene som ikke hadde høyt sykefravær. Det gjaldt 3/4 av institusjonene, og de fikk en annen tillit enn de hadde fått tidligere.

– De fikk være i fred i det videre ­arbeidet, ut fra en filosofi om at intet nytt er godt nytt. Det ble ikke sendt noen flere dyre konsulenter ut til disse enhetene. De slapp å delta på møter og konferanser om høyt sykefravær. Bare dette sparte kommunen flere hundre tusen kroner på.

De visste ikke helt hva de skulle gjøre med den fjerdedelen som hadde høyt sykefravær, og Thygesen spurte til slutt direktøren om hun ikke kunne sykle av sted og finne ut hva som var i veien. Og slik ble det. Hun og noen konsulenter syklet ut for å besøke institusjonene. De brukte god tid, og de spurte og de spurte: Hvorfor var sykefraværet så høyt?

– Slik holdt hun på i et halvt år og hun fant selvfølgelig ut at det var ulike forklaringer på hvorfor sykefraværet var høyt. Det var ikke mulig å lage noen regler eller et generelt opplegg. Et sted handlet det om kultur, et annet sted var de lite flinke til å planlegge bemanning, et tredje sted hadde de ingen god personalpolitikk. Et ekspertteam med ulik kompetanse ble satt sammen for å kunne rykke ut og hjelpe institusjoner med ulike problemer, og det viste seg at det hjalp betraktelig. Gevinsten av denne måten å jobbe på var at sosialdirektøren skaffet 3000 ekstra arbeidsdager i løpet av to år.

Tillitsbasert ledelse

I boken «Tilid på bunnlinjen», som Niels Thygesen har skrevet sammen med Emil Sjøberg, sier Claudi at hun opplevde at kombinasjonen av å la de fleste institusjoner få være i fred, mens de hjalp der det var problemer var en langt mer meningsfylt enn å styre og kontrollere alle over samme lest. I boken skriver forfatterne at om man er i tvil om at sykefraværet falt som en følge av de tillitsbaserte tilsynet, så lå svarene i de andre delene av kommunene. Mens fallet i sykefravær var omtrent like stort i alle de personalgruppene Kit Claudi var leder for, var det ikke et tilsvarende fall i sammenlignbare enheter andre steder i kommunen.

Thygesen understreket da også i foredraget han holdt i Oslo at tillit ikke handler om å trekke seg tilbake som leder, men om velge en annen form for ledelse.

– Å bare trekke seg ut eller bare tenke på hva det skal bli mindre av, er ikke tillitsbasert ledelse. Det er naivitet. Ledelse handler om å beslutninger og vurdere risiko. Tillit er ikke bare en myk verdi. Lederen skal ta noen beinharde beslutninger, sier Thygesen.

I boken skriver han at risiko ligger i sakens natur. Hvis det ikke står noe på spill og ingenting kan tapes, er det ingen grunn til å snakke om tillit. Tillit er et valg, en beslutning lederen tar, og det er lederen gjør risikovurderingen og som har ansvaret. Hvis en medarbeider ikke er tilliten verdig, er det lederen som står ansvarlig for det som har gått galt.

Blandet mottagelse

– Hvordan har ledere i offentlig sektor tatt imot den danske tillitsreformen?

– De er riktig glade for å komme seg bort fra New Public Management, fordi det var gått for langt. Det var vanskelig å koble til helhetlig ledelse.

CBS-lektoren legger imidlertid ikke skjul på at tillitsbasert ledelse har sine utfordringer, og at noen ledere føler seg tryggere med mer dokumentasjon enn det tillitsbasert ledelse legger opp til. Mange ledere vet heller ikke helt hvor de skal begynne, og Thygesen forteller også at de har opplevd at mange medarbeidere var imot.

– Når skolelærere selv skulle organisere sin planleggingstid, mistet de reglene for fastlagt undervisningstid og fastlagt planleggingstid. Det innebar at noen mistet noen privilegier, noe de ikke var fornøyd med. Tillitsbasert ledelse kan være krevende for ledere, men det er en del medarbeidere som heller ikke synes at det er noen god deal, sier han.

– Hva er din erfaring, tar det lang tid å endre kulturen?

– Tillitsbasert ledelse gir noen store fordeler, men det kan ta tid å komme i gang. Man må først lete etter de områdene hvor tillit virker, og i tillegg finne ut hvor tillit ikke virker. Men når man først finner ut hvor tillit virker og får satt i gang, får man ofte gode resultater og da ruller og går det.

– Hvor stor andel av disse tillitsprosjektene ­lykkes?

– Vi har ikke målt det, men jeg vil anslå at over halvparten lykkes. Det offentlige i Danmark sparer mye penger på dette. Noen kommuner har fantastiske resultater. 

Flere artikler om tillit og ledelse: 

Tian Sørhaug om tillit: – Balanse er et fint ord, men et grusomt begrep

Rolf Utgård om tillit: – Kan lære av kampfellementaliteten