Prosessledelse: Dropp omorgani­seringene

Han pleier å stille følgende spørsmål til ledere: «Dere tegner stadig nye organisasjonskart, men hva får dere egentlig igjen for det?»

I tyve år har Jon Iden stilt ledere dette spørsmålet.

– Jeg har til dags dato til gode å få et skikkelig svar, sier Iden, professor ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH; Norges Handelshøyskole

– Lederne blir svar skyldige. De klarer ikke å vise til at nye organisasjonskart gir noen driftsmessige forbedringer. Jeg sa det nylig til en toppleder med mange hundre ansatte: «Dere må slutte å omorganisere når det ikke har noen operasjonell effekt. Det er ingen vits å holde på med dette». Han sa seg enig.

Seiglivede organisasjonskart

Nye organisasjonskart med nye, rette streker mellom ulike avdelinger som er inndelt etter funksjoner, er tuftet på det tradisjonelle, funksjonelle synet på organisasjoner. Et syn som ifølge Iden fremdeles står sterkt i norske bedrifter. Ber du en sjef om å tegne den organisasjonen han er leder for, vil det sannsynligvis dukke opp et tradisjonelt organisasjonskart på papiret.

Og det er kanskje ikke så rart. Organisasjonskartet kan brukes til så mye. Det dukker opp i årsrapporter, det ligger gjerne ute på hjemmesiden til bedriften og det hentes fram i interne og eksterne møter. Organisasjonskartet definerer makt og status. Her kan man med egne øyne se hvor ledere og medarbeidere hører hjemme i hierarkiet. Det er da også dette kartet som gjerne hentes frem når ledere bedriver endringsarbeid.

Færre enheter

Da ekspertutvalget som gransket NAV la frem sin rapport i våres, var ett av forslagene å redusere antallet NAV-kontorer. I politireformen ligger den en reduksjon av antall politidistrikter. Dette vil gi NAV og politiet nye organisasjonskart, hvilket er synlige bilder på at noen har gjort noe.

Saker som gjelder færre kontorer og sammenslåinger får ofte store oppslag i mediene, men Jon Iden er mer opptatt av det endringsarbeidet som foregår utenfor organisasjonskartet. Det som skjer inne i organisasjonene.

– Det er antagelig gode grunner til å redusere antallet NAV-kontorer, men hvis NAV ikke fungerer godt nok, betyr det at de ikke leverer gode nok tjenester. Det viktigste er å se på hva organisasjonen faktisk gjør og hvordan den jobber, ikke på hvordan menneskene som jobber der er inndelt, sier Jon Iden.

Han tar forbehold om at han ikke har detaljkunnskap om endringsarbeidet i NAV, men tror at de har mye å hente på å forbedre måten de jobber på.

– NAV er stort, og flere av mine studenter har vært hos NAV og kartlagt prosesser som NAV har godt grep om. Fra mediene vet vi imidlertid at NAV også har prosesser som fungerer dårlig; og at de har uhensiktsmessige IT-systemer. Det er vanskelig å få til gode prosesser med fragmenterte IT-systemer. Bankene slet med dårlig arbeidsflyt i mange år, men har jobbet bevisst med å få bedre flyt i prosessene sine. De har blant annet jobbet med IT-systemer som støtter arbeidsflyten, ikke de ulike avdelingene.

Har følt det på kroppen

Et nytt organisasjonskart synliggjør endringer ledelsen ønsker å få til, men ifølge NHH-professoren betyr ikke det at endringene faktisk skjer. Han forteller at han selv har kjent det på kroppen.

– Jeg var for en del år tilbake avdelingsleder i en bedrift som omorganiserte hvert eneste år. Hvert år fikk vi et nytt organisasjonskart. Hvert år fikk jeg nytt kontor. Etter hvert erfarte jeg imidlertid at omorganiseringene ikke hadde noen betydning for måten vi arbeidet på. Vi slet med ganske mye innenfor det operasjonelle, men organisasjonsendringene ga ingen effekt. Da 40 ledere ble innkalt til en samling der vi skulle bruke to dager på å tegne nok et nytt organisasjonskart som skulle danne grunnlag for nok en stor omorganisering, tenkte jeg at dette går ikke an. Det må være andre måter vi kan forbedre oss på.

– Men er ikke nye organisasjonskart og omorganiseringer noen ganger nødvendig for å få til endring? For eksempel ved nedbemanninger eller endrede markedsforhold?

– Selvfølgelig kan det oppstå et behov for å utforme en ny organisasjon og tegne et nytt organisasjonskart. Sammenslåing og nedbemanning er aktuelle eksempler. Formålet er da å utforme organisasjonen slik at den samsvarer med bemanningssituasjonen. Men for å få til endring, nei det tror jeg ikke lenger på.

Valgte prosessperspektivet

De mange opplevelsene med omorganiseringer som ikke førte til forandring, gjorde at Jon Iden fattet interesse for prosessledelse, en alternativ tilnærming til organisasjon og ledelse.

Han tror imidlertid at mange ledere, og da spesielt nyutnevnte ledere, føler at det forventes at de skal endre på organisasjonskartet.

– Tradisjonelt har funksjonssynet stått sterkere enn det operative synet i organisasjonsteorien. Det kan også være at mange ledere ikke synes de operative prosessene, selve driften av bedriften, er spesielt spennende eller sexy. Dessuten er det krevende å forbedre bedriftens prosesser.

Hva er en prosess?

Jon Iden forsker på og underviser i prosessledelse, men hvis en leder snakker om prosesser, er det ikke gitt at du forstår hva han mener. Jon Iden sier at det kan brukes flere andre ord for å beskrive hva en prosess er, for eksempel aktivitetsforløp, arbeidsflyt eller rutiner.

– For meg er en prosess alt vi gjør i en organisasjon for å behandle en sak, fra den oppstår til den er ferdigbehandlet, sier professoren, som viser til at det én person gjør alene ikke vil være en prosess.

Prosessen vil bestå av saken selv, personene som er involvert, aktivitetene som utføres, hjelpemidlene som benyttes og resultatene som frembringes. Helhetstankegang er et stikkord.

– Ta behandlingen av en lånesøknad i en bank. Prosessen starter når kunden ber om lån, og varer til pengene blir utbetalt. Underveis involverer det en kundekonsulent, en kredittvurderer, en depotmedarbeider og diskontering, de som betaler ut pengene. Et annet eksempel på en prosess er behandlingen av en kreftpasient, fra første konsultasjon, via scanning, kirurgi og stråling til utskrivelse. Mange organisasjoner definerer prosesser for snevert. Ideen er å se forløpet til en sak under ett. Ofte er det i overgangen mellom de ulike avdelingene problemene, og forbedringsmulighetene, ligger, sier Iden.

Ny lederrolle

Avdelingsledere kan drive sine avdelinger så godt de kan, men en vanlig utfordring er at ingen er ansvarlig for helheten. Ved prosessorientering er det ifølge Iden dermed naturlig å innføre en ny lederrolle; en prosesseier. Dette er en leder som har ansvar for saken fra sakens begynnelse til slutt, og som søker å få medarbeidere til å forstå hva som skjer før og etter dem i saksbehandlingen.

– Alle som er involvert er sammen om å behandle saken, og skal i fellesskap sørge for at kunden får det han vil ha. Jeg har jobbet som prosesskonsulent i flere år, og har opplevd det samme gang på gang: For mange ansatte er det første gang de får se sitt eget arbeid i en helhet. Det er første gang de ser hva som skjer før og etter de selv har vært involvert.

Kvalitet og effektivitet

Prosesser handler altså om måten vi jobber på. Men hva er gevinsten av god prosessledelse? Hva står du igjen med når du har kartlagt arbeidsflyten og begynner å gå den nærmere etter i sømmene for finne forbedringsmuligheter?

Vanlige forbedringsmål er kvalitet og effektivitet. Det handler om å gjøre ting riktig og raskt, for eksempel gjennom å fjerne flaskehalser og forsinkelser. Dette er en tankegang som er velkjent i ulike typer prosessmetodikk, ­herunder Lean.

«Hvert år fikk vi et nytt organisasjonskart. Hvert år fikk jeg nytt kontor.»
NHH-professor Jon Iden om ledererfaringer fra næringslivet

Kontroll eller innovasjon

Noen bedrifter er opptatt av å beskrive prosesser, for så å standardisere dem. De vil ha kontroll, og målet at like saker skal behandles likt hver eneste gang.

– Standardiserte kvalitetssystemer er vanlige i oljebransjen. Leverer du til Statoil, må du beskrive måten du jobber på. Statoil er ikke opptatt av organisasjonskartet til leverandørene. De er opptatt av kvaliteten i prosessene, sier Iden, som viser til at andre bransjer er mer opptatt av innovasjonsmulighetene. For noen er innovasjon selve målet med prosessorientering.

– Norwegian var en pionér på å effektivisere reiseprosessen. Tidligere ringte du til reisebyrået og bestilte flybilletten, som du så fikk tilsendt eller hentet på flyplassen. Å føre dette papirdokumentet fra person til person kostet veldig mye og Norwegian sparte mye på å innføre et system der passasjerene selv kunne bestille og hente ut elektroniske billetter over Internett.

Maktkamp

Det er mange norske bedrifter som på en eler annen måte jobber med prosesser, men hvor mye sjel de legger i arbeidet varierer ifølge Iden veldig. Noen sørger for å få på plass prosessbeskrivelser fordi kundene krever det, men ser på det kun som ekstra byråkrati. Det å jobbe med prosessledelse på papiret er da heller ingen garanti for bedre resultater.

– Vi intervjuet for noen år tilbake 23 bedrifter om kvalitetssystemene deres. Det nedslående resultatet var at bedriftsledere i liten grad engasjerte seg, forteller Jon Iden.

At ledelsen ikke engasjerer seg i det daglige er én ting, men ifølge Iden er det også mange ledere som utnevner prosesseiere uten å gi dem et klart mandat og uten å følge dem opp.

– Toppledere samler jevnlig lederne for de øverste enhetene og divisjonene rundt seg. De møtes ofte, kanskje hver uke eller hver fjortende dag. Jeg tenker at toppledere bør ha tilsvarende møtepunkter med prosesseierne. De er kanskje enda viktigere enn linjelederne.

– Det ville ha utfordret etablerte maktstrukturer? 

– Ja, men det vi ser i praksis er at ledere i liten grad definerer hvor makten skal ligge. En organisasjon med både funksjoner og prosesser er en matriseorganisasjon, men ledere uttaler seg sjelden om hvorvidt makten skal være balansert, eller om den skal ligge hos avdelingene eller i prosessene. Ledelsen unnlater å si noe, og dermed blir det gjerne slik at det man har arvet vinner. Avdelingslederne får mest makt, mens prosesseierne ikke får reell innflytelse.

For lettvint å sette alt ut

Det som kjennetegner organisasjoner som lykkes med prosessledelse, er ifølge Iden at de har ledere som ønsker, forstår og bryr seg om prosessperspektivet. De klarer å skape bevissthet rundt tankegangen i organisasjonen, og klargjør roller og relasjoner.

– Mange tar nok for lett på det.

– En del leier inn eksterne konsulenter for å jobbe med dette?

– Ja, det er mange konsulentselskaper som lever godt av å kartlegge prosesser og analysere forbedringsmuligheter.

– Hva slags eierskap får bedriftene da til det som skjer? 

– Skal du lykkes, må de ansatte involveres. De må være med å beskrive prosessene, og gjerne - i god skandinavisk ånd - være med på å påvirke endringer. Det er altfor lettvint å bare hyre inn eksterne konsulenter til å kartlegge prosesser. Det har ekstremt liten effekt, det har jeg sett gang på gang. Det blir bare nok en papirtiger.

3 tilnærminger til prosessledelse

Kvalitetsledelse

Ledelsen ser på kvalitet som et strategisk mål. De ansatte jobber kontinuerlig med å fjerne årsaker til kvalitetsavvik, ikke bare med å  avdekke dem. Kvalitetsledelse handler om å etablere en kvalitetskultur som involverer alle i bedriften. Et omfattende og ikke helt entydig konsept som det finnes ulike tilnærminger til. Blant de aktørene som har fått stor innflytelse er International Organization for Standardization med sine ISO-standarder, som brukes som grunnlag for utarbeidelse av kvalitetssystemer og etterfølgende sertifisering. De to neste tilnærmingene, Lean og Six Sigma, bygger på kvalitetsledelse.

Lean
En tilnærming til prosessledelse som har fått mye oppmerksomhet. Metodikken kom opprinnelig fra japansk bilindustri, men er tatt i bruk i en rekke bransjer, herunder industri, bank og forsikring, IT, media og sykehus. Ett hovedpoeng i Lean er å skape mer verdi for kunden, i alle ledd, med mindre ressurser. I Lean har man blant annet definert syv former for sløsing som kan fjernes: Overproduksjon, venting, unødvendig transport, overprosessering, overflødig lager, unødvendig menneskelig bevegelse, feil/mangler. Det jobbes kontinuerlig med forbedring. I teoriene om Lean er det blitt lagt vekt på at man investerer i medarbeidere og at man respekterer, involverer og utfordrer dem. Kritikere har imidlertid pekt på at det kan bli for mye metodikk, og at arbeidsmåten på kan virke negativt inn på ansatte.

Six Sigma
Six Sigma har, som Lean, røtter i kvalitetsbevegelsen og kan beskrives som en tilnærming til kontinuerlig forbedring med vekt på kvalitetskontroll ved hjelp av statistiske metoder. Hovedhensikten med Six Sigma er å redusere feil som oppstår i produksjonen, og avvik i sluttproduktet. Navnet kommer fra den greske bokstaven sigma; σ. I statistikk er sigma symbolet for standardavvik, som er et mål på spredningen av verdiene i et datasett. Én sigma representerer grensen for det som regnes som standardavvik ved en datamengde. Ved å sette grensen til seks sigma, blir toleransen for hvor mye avvik man kan ha fra normalen svært liten. Det brukes mange ulike teknikker innenfor six sigma. Man måler, analyserer, forbedrer og kontrollerer. Kritikere har hevdet at det legges for stor vekt på teknikker og verktøy, og viser til at det bør legges mer vekt på hvordan man bygger en tilpasset og understøttende prosessorientert bedriftskultur.

Kilde: «Prosessledelse» av Jon Iden, Fagbokforlaget

Nye vaner på jobben

For de som har lyst til å begynne å jobbe med prosessperspektivet, anbefaler NHH-professoren å starte med noen få, viktige prosesser.

Man kan tenke på det som å endre noen vaner. Individer har vaner, organisasjoner har prosesser, skriver Jon Iden i sin Prosessledelse, med henvisning til fagbokforfatter Thorbjørn Knudsen.

Prosesser er noe som oppstår over tid. Noe som repeteres. Vi handler på spesielle måter når spesielle situasjoner oppstår. Og fra tid til annen er det faktisk behov for å endre måten vi gjør det på. 

Les også om Lofotkraft, og hvordan de utøver prosessledelse i praksis:Prosessledelse i Lofotkraft: - Har sluttet å tegne nye organisasjonskart.