Mellomlederne avgjør suksess

Organisasjonsendringer som inkluderer innføring av forretningssystem er noe av det mest krevende en bedriftsleder står overfor i jobben. Et flertall av slike endringer blir også mer eller mindre mislykket. En avgjørende faktor for at et slikt system bidrar til økt effektivitet og inntjening i bedriften er at de ansatte begynner å bruke systemet etter hensikten. En kritisk faktor i denne sammenhengen er forholdet mellom ledelsen og de ansatte i bedriften. Betydningen av denne faktoren var temaet i førsteamanuensis Ann-Kristin Elstads ferske doktoravhandling fra Norges Handelshøyskole (NHH). Elstad har siden 2005 arbeidet ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold og ved Forsvarets forskningsinstitutt de siste to årene av doktorgradsprosessen.

Fulgte innføringsprosessen

HBV-forskeren har helt siden 2008 fulgt med på innføringen av et nytt forretningssystem i fire avdelinger av et norsk konsern og har spesielt studert hvordan ledernes håndtering av de ansatte under prosessen har hatt å si for hvordan systemet ble mottatt og tatt i bruk. Hennes undersøkelse viser at systemet ble brukt som planlagt i to av enhetene, i en bedriftsenhet og i en forretningsenhet, mens i de to andre enhetene ble systemet brukt bare i liten grad. Doktoranden fant også at det var avgjørende for at systemet ble en suksess i to av avdelingene var den kontekstspesifikk opplæringen som ble gjennomført i to avdelinger hvor brukerne fikk lære hvordan de skulle utnytte systemet i sine arbeidsprosesser.

Mer oppsiktsvekkende var det at hun fant at mellomlederne hadde en nøkkelrolle i denne sammenhengen. Tidligere forskning på innføring av forretningssystemer har det vært vanlig å regne toppledelsen som den mest avgjørende faktoren for at en slik prosess skal bli vellykket, men Elstads undersøkelse viste altså at mellomlederne også var en vesentlig faktor. I de enhetene hvor systemet ble brukt som planlagt, hadde mellomlederne eksplisitt pålagt de ansatte å bruke det og de la vekt på å understreke fordelene med det nye systemet i den daglige kontakten med de ansatte. Mellomlederne var lojale i forhold til toppledelsens strategiske beslutning om at systemet i bruk, de gjentok behovet for omleggingen overfor de ansatte samtidig som de påpekte alle fordelene med det nye systemet.

«Mange virker å tro at bare teknologien er god nok, så ordner både aksept av teknologien og bruk av teknologien seg selv.»
Øystein Sørebø, professor ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold

Lojalitet og god kommunikasjon

Elstad forklarer dette litt oppsiktsvekkende funnet med mellomledernes lojalitet eller eventuelt mangel på sådan i forhold til toppledelsens beslutning.

– Det er kritisk at mellomlederne er lojale til beslutningen om hvilket forretningssystem som skal implementeres, bakgrunnen for implementeringen og hvordan og når implementeringen skal skje, påpeker hun.

Hun viser til at det ikke er nok at topplederne støtter forretningssystemet hvis mellomlederne ikke støtter toppledernes beslutninger gjennom egne handlinger og initiativ.

– Det er kritisk at alle medlemmer i ledergruppen informerer sine ansatte om nytten av forretningssystemet i de ansattes arbeidsprosess. Ledergruppen bør også bruke konkrete eksempler som viser kontekstspesifikke fordeler av å bruke forretningssystemet, sier hun.

I tillegg er det slik at topp og mellomlederne bør starte å benytte systemet, og sette gode eksempler for sine ansatte. Videre er det i følge henne vesentlig at både topp- og mellomlederne kommuniserer til sine ansatte viktigheten av og fordelene med endringen ved å forklare hvorfor og hvordan forretningssystemet kan forbedre effektiviteten i arbeidsprosessene.

– Mellomlederne møter de ansatte på daglig basis og er derfor sentrale i denne sammenhengen, legger hun til.

Mellomlederne bør derfor være gode rollemodeller under endringsprosessen, noe som er en vesentlig del av å innprente de ansatte om nødvendigheten av endringen.

Ann Kristin Elstad har dokumentert at mellomledernes rolle ved innføringen av nye forretningssystemer ikke må undervurderes.

Professor Anne Mette Fuglseth ved Norges Handelshøgskole forteller at mellomledernes betydning var et av de klareste funnene i Elstads avhandling.

Krever involvering

Elstad satte også fokus på god kommunikasjon mellom alle nivåer i bedriftsorganisasjonen. Effektiv kommunikasjon er kritisk når et nytt system skal innføres. Det betyr at topplederne må forklare for hver enhet og mellomlederne må formidle dette videre i den daglige kontakten med de ansatte. Det er ikke tilstrekkelig å installere det nye systemet, gjennomføre opplæring av de ansatte og kreve at det skal bli tatt i bruk. Ledernes involvering både før og under prosessen er i følge Elstad helt avgjørende.

Teknologi ikke nok

Professor Øystein Sørebø ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold kjenner godt til arbeidet til Ann-Kristin Elstad og mener forskningen hennes er viktig fordi vi fortsatt har et altfor naivt syn på implementering og aksept av teknologi i virksomheter.

– Mange virker å tro at bare teknologien er på plass og bare den er god nok, så ordner både aksept av teknologien og bruk av teknologien seg selv, sier han.

I en slik sammenheng mener han mellomledelsen i stor grad er nøkkelen til suksessfull aksept og bruk. Han bruker sin egen institusjon som eksempel.

– Vi er etter hvert en av landets største fler-campus høyskoler, med relativ stor geografisk spredning. Vi har investert mye over veldig lang tid i veldig gode løsninger for videokonferanse, men utstyret står nesten ubrukt og reisekostnadene har økt dramatisk, forteller han.

I en slik situasjon tror han mellomledelsens holdninger betyr veldig mye. De er viktige rollemodeller og beslutningstakere som må gå foran med et godt eksempel å bruke teknologien aktivt hvis de forventer at ansatte skal ta dette i bruk.

– De må også initiere bruken blant ansatte ved å innføre gode rutiner og retningslinjer for bruken, mener han.

Mellomlederne neglisjert

Det har i følge ham lenge vært erkjent at ledelsen er viktig for implementering og aksept av teknologi. Han viser til at mange studier har sett på hvorvidt IKT kan skape konkurransefordeler i et marked for virksomheter.

– Flere av disse har forsøkt å identifisere kjerneressursen, den ressursen som er selve drivkraften i utvikling av konkurransefortrinn med IKT, sier han.

Helt siden 1995 har det blitt påpekt at ledere med solid bransjekunnskap, kombinert med solid IKT-ledelses kunnskap, utgjør den potensielt viktigste ressursen når man ønsker å oppnå vedvarende konkurransefortrinn gjennom bruk av IKT. Likevel er det et faktum at fokuset vært mest på toppledere i denne forskningen enn på mellomledere.

– Her kommer Ann Kristin Elstads avhandling inn. Hun viser at dette ikke bare handler om toppledere, men i stor grad om mellomledernes kritiske rolle med henblikk på ansattes aksept og bruk av teknologien, forklarer han.

Et klart funn

Professor Anna Mette Fuglseth fra Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøgskole mener Elseths avhandling gir et vesentlig bidrag til forskning om implementering av forretningssystemer. Hun viser til at det generelt sett har vært gjort for lite forskning på forholdet mellom ledelsen og de ansatte i forbindelse med organisasjonsendringer som omfatter implementering av forretningssystemer.

– Hvis ledelsen skal utnytte potensialet til slike systemer til å effektivisere organisasjonen, medfører innføringen omfattende endringer i de ansattes arbeidssituasjon, sier hun

– Et av de klareste funnene i hennes avhandling var i følge henne mellomledernes betydning for å motivere ansatte til å bruke forretningssystemet slik som topplederne hadde planlagt.

– Hun har dermed pekt på et forhold som antakelig har vært viet for lite oppmerksomhet i tilknytning til implementering av forretningssystemer, legger hun til.

Ikke overrasket

Førsteamanuensis Endre Sjøvold ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU er ikke overrasket over Elstads konklusjoner.

– Jeg kan underskrive på at både vår forskning og ikke minst min egen praksis fra mer enn tredve år som konsulent med implementering av store It systemer, støtter opp om disse funnene, sier han.

Han har funnet at i de tilfellene der mellomlederne bruker energi på å tidlig sikre at medarbeiderne i avdelingen eller bedriften diskuterer hva innføringen vil bety for dem og hvordan systemet løser utfordringer både for egen avdeling og for organisasjonen, er sannsynlighetet større for suksess.

– Der dette ikke skjer vil en støtte fra toppledelsen alene ha minimal betydning. Store endringsprosjekter uten støtte fra toppledelsen vil dog ha liten mulighet for suksess, sier han.

Forskningen ved NTNU viser også at vellykkede IT prosjekter har sammenheng med kvaliteten på gruppeprosessene i de team som er involvert. Dette er bakgrunnen for hans egne to forskningstråder; omstilling av virksomheter og gruppeprosesser.

– Disse kan ved første øyekast virke sprikende, men henger i praksis tett sammen. Det er lederens primæroppgave, uansett nivå, å få sitt team til å prestere eller sikre god kvalitet på prosessene i sin gruppe, forklarer han.