Brysomme beslutninger
Mange handlinger gjennomføres uten at det er truffet en beslutning. Og – alle beslutninger fører ikke til handling.
Det skriver de svenske forskerne og forfatterne Karin og Nils Brunsson i boken «Beslutninger», som nylig kom ut på norsk. Og allerede her begynner det å bli komplisert. For vi liker jo gjerne å tro at handlinger er tuftet på beslutninger, og at beslutninger fører til handling.
Men de handlingene vi utfører kan være et resultat av ren rutine, uten at vi har gjort aktive valg, og den beslutningen man hadde sterke intensjoner om å gjennomføre kan bli liggende uten at noe blir gjort. Uten at det nødvendigvis er bare negativt.
– Man skal ikke bare gjøre saker, man skal også presentere beslutninger som sier noe om hvem organisasjonen er. Det bygges ut store informasjonsavdelinger rundt om som sysler med dette, og i politikken kan det være bekvemt. Man presenterer kraftfulle beslutninger, men vet ikke om de vil bli gjennomført eller ikke. Beslutningene er ofte mer synlig enn handlingen, sier Nils Brunsson, professor i bedriftsøkonomi ved Uppsala universitet og en av grunnleggerne av Score, et senter for forskning på organisasjon og offentlig sektor.
Gap mellom teori og praksis
Nils Brunsson har forsket på temaet beslutningstaking i en årrekke og har skrevet flere bøker og artikler om tematikken. I boken presenterer han og ektefellen Karin Brunsson, dosent i bedriftsøkonomi ved Uppsala universitet og Internationella Handelshögskolan i Jönköping, forskning, refleksjoner og observasjoner, men ingen fasit på hvordan man bør gå frem for å ta gode beslutning.
De viser at det er et gap mellom den rasjonelle måten vi tror beslutninger skjer på og hvordan det faktisk foregår. Men blir man en bedre beslutningstager av å kjenne til den slags? Uten å få nok en steg-for-steg-oppskrift på hvordan man går fram for å ta gode beslutninger? Svaret er ja, mener Nils Brunsson.
– Vi snakker hele tiden som om det å ta en beslutning handler om å velge det aller beste, men det kan være mye annet og mange andre interesser som er innblandet og det er viktig å forstå hvor komplisert det kan bli. Vi kan selvsagt ikke gi noen garanti, men vi tror at det å forstå sosiale fenomener i samfunnet gjør at vi blir bedre beslutningstagere.
4 typer beslutningslogikk
Hva skjer når vi tar beslutninger? Karin og Nils Brunsson skiller mellom fire logikktyper:
Konsekvenslogikk - vi prøver å forestille oss hva som blir konsekvensen av å velge å opptre på den ene eller den andre måten.
Passendelogikk - vi tenker over hvilke regler som gjelder i den situasjonen vi befinner oss i.
Imitasjon - vi prøver å herme etter noe andre, eller vi selv, har gjort tidligere.
Eksperimentering - vi handler uten å tenke så mye og satser i stedet på å vurdere resultatene i etterkant for å se om vi bør fortsette som før eller prøve noe nytt
Store utfordringer
Alle de fire logikktypene har sine utfordringer. Konsekvenslogikken, som handler om å prøve å se fremover, vurdere alternative måter å handle på samt å forsøke å forutse konsekvensene, er en vanskelig øvelse. Dette fordi man forsøker å sammenligne alternativer som ikke finnes her og nå, men ligger fremover i tid. Det innebærer at man må ta en hel del forutsetninger som man ikke vet om vil slå til eller ikke.
Passendelogikken tar utgangspunkt i regler og normer, og de kan være både motstridende og vanskelige å tolke. Dette kan imidlertid være en enklere tilnærming enn konsekvenslogikken, all den tid beslutningene er basert på noe som tross alt allerede eksisterer. Det samme gjelder ved beslutninger som tas ved at man imiterer seg selv eller andre. Man tar utgangspunkt i noe som har skjedd i fortiden.
I motsetning til ved de tre andre logikktypene, hvor utgangspunktet er at man tenker først og handler etterpå, vil de som velger å eksperimentere gjøre mesteparten av tenkningen først etter at handlingene er utført.
De tenker ikke så nøye over hvilken handling som er best. De gjør noe, og vurderer resultatet etterpå. Er de fornøyde med resultatet, kreves det kanskje ikke flere beslutninger. Er de misfornøyde, kan de ta en ny beslutning. Istedenfor å gjette seg frem til hvilken beslutning som blir best, slik man gjør det innenfor konsekvenslogikken, undersøker de saken ved praktisk prøving og feiling. Det kan gå veldig bra, men det kan også gå ordentlig dårlig.
Aktuell bok
«Beslutninger» av Karin Brunsson og Nils Brunsson
Nils Brunsson er professor i bedrifts-økonomi ved Uppsala universitet og en av grunnleggerne av Score, et senter for forskning på organisasjon og offentlig sektor.
Karin Brunsson er dosent i bedrifts-økonomi ved Uppsala universitet og ved Internationella Handelshögskolan i Jönköping.
Bygger identitet
Og for å komplisere bildet ytterligere. Beslutninger kan handle om noe dypere enn å forsøke å skape best mulig resultater i kroner og øre. Det kan være mer eksistensielt enn som så.
Verken individer eller organisasjoner som tar beslutninger ved å imitere andre er for eksempel interessert i å imitere «hvem som helst». Vi har en tendens til å foretrekke å ta etter våre likemenn, det vil si personer og organisasjoner vi mener tilhører samme kategori som oss selv.
«Slik sett er imitasjon både identitetsbevarende og identitetsskapende. Imitasjon kan, som passendelogikken, bidra til å besvare spørsmålet Hvem er jeg?», skriver Brunsson og Brunsson.
Når den eller de som skal ta en beslutning velger hvilke regler de skal følge eller hvem de vil imitere, svarer beslutningstagere de altså samtidig på spørsmålet Hvem vil jeg være?
Problematisk rasjonalitet
Snakker man om beslutninger dukker også begrepet «rasjonalitet» opp ganske fort. Begrepet brukes gjerne i forbindelse med en beslutningssituasjon der man ikke bare har klart for seg hvilke preferanser man kommer til å ha når handlingen er utført, men også er i stand til å rangere dem. Videre er det gjerne en forutsetning i modeller for rasjonalitet at alle tenkelige handlingsalternativer og konsekvenser skal undersøkes.
Argumentet for rasjonalitet er gjerne at man velger «riktig» beslutning, men forfatterne viser til at problemene har en tendens til å tårne seg for opp for dem som forsøker å ta rasjonelle beslutninger.
For - hvis de ikke klarer å mestre alle vanskeligheter, som at alle handlingsalternativer skal vurderes, har de da heller ingen garanti for at beslutningen blir riktig.
Siden det er så vanskelig å være tvers igjennom rasjonell, ender det gjerne opp med at individer og organisasjoner bruker konsekvenslogikk uten å være spesielt rasjonelle, skriver Karin og Nils Brunsson:
De tar utgangspunkt i sine nåværende preferanser og ønsker, de forenkler og undersøker et fåtall - eller bare ett - handlingsalternativ og tar bare hensyn til et fåtall konsekvenser.
Vanskelig å snu
Vi har for øvrig en tendens til å baserte slutningene våre på informasjon som tilfeldigvis er tilgjengelig i øyeblikket. Vi danner oss raskt en oppfatning, og denne har vi problemer med å gå bort fra. Også hvis vi senere skulle få informasjon som tyder på at vi har tatt feil. Det er lettere å ta hensyn til informasjon som bekrefter forutinntatte meninger enn informasjon som strider imot dem.
Det er slike mekanismer som gjør at man som leder risikerer å forfremme en person som har løst den første arbeidsoppgaven på en god måte, selv om han eller hun på et senere tidspunkt har gjort en dårligere innsats enn kollegaen som konkurrerer om den samme stillingen.
«Man presenterer kraftfulle beslutninger, men vet ikke om de vil bli gjennomført eller ikke.»
Nils Brunsson
For stor tro på rasjonalitet
– Alt i samfunnet skal jo være så rasjonelt, men for enkeltpersoner er det et mål det er veldig vanskelig å oppfylle, sier Nils Brunsson, som mener at vi på generell basis har for stor tro på konsekvenslogikk og rasjonalitet.
– Det er kulturelt betinget, og i et land som Sverige ser vi at politikerne kritiseres for at de ikke er rasjonelle nok. Det er også liten forståelse for kompromisser. Kompromissene strider mot de rasjonelle ideene om at man skal finne fram til det ene, og beste, alternativet.
Rasjonalitet er vanskelig, og gir ifølge de svenske forskerne ikke nødvendigvis bedre beslutninger enn andre typer logikk, men organisasjoner i næringslivet og offentlig sektor er sterkt knyttet til nettopp rasjonalitet. Brunsson viser til at er knyttet til organisasjonen som modell og idé.
– Organisasjoner er hierarkier der målet er å løse en bestemt oppgave, og da passer det med rasjonalitet som idé. Du kan vanskelig si at organisasjonen tar beslutninger ved å imitere andre. Det passer ikke. Organisasjoner må fremstå som om de klarer å ta rasjonelle beslutninger. De gjør ikke det, men de later som, og det kan være fornuftig med tanke på alle de kravene som stilles til en organisasjon. De tvinges på en måte inn i dette, og de løser det ved å etterrasjonalisere. De fremstiller det som om de har tatt rasjonelle beslutninger selv om det kanskje ikke var tilfellet.
Jakter status
Det kan altså være så vanskelig å argumentere rasjonelt at man hopper over til en annen type logikk som virker enklere. Og det er ikke uvanlig at man i ettertid forklarer beslutninger med at de var rasjonelt motivert, selv om de ikke var det.
Hvorfor etterrasjonaliserer vi på denne måten? Det handler om de ulike beslutningslogikkenes status. Det gir ikke særlig høy status å følge regler, man synes sjelden det er akseptabelt å motivere beslutninger med å henvise til at man «bare fulgte reglene», konstaterer de svenske beslutningsforskerne, som viser til at også imitasjon har lav status. Hvem vil vel begrunne sine beslutninger med at man bare «gjorde som alle andre»?
Eksperimentering kan på sin side oppfattes som modig og innovativt hvis man lykkes, men det er få som snakker om eksperimentering hvis beslutningene viser seg å ha katastrofale konsekvenser. Da frykter de at de vil fremstå som for lettsindige.
Vi etterrasjonaliserer som individer, men for organisasjoner er kravene til etterrasjonalisering enda større, mener Brunsson og Brunsson. I boken skriver de at etterrasjonalisering er blitt en viktig oppgave for bedriftsledere, ledere innenfor offentlig forvaltning, styreledere og stadig flere informasjonsansvarlige: «Samlet har dette ført til at organisasjoner ser ut til å være impregnert med konsekvenslogiske resonnementer og rasjonalitet - også når dette langt fra er tilfellet i praksis.»
«Tro kan flytte fjell»
Ved å begrense informasjonsinnhentingen risikerer man at man velger feil fordi man har handlet for raskt, og uten altfor store anstrengelser. Man har nøyd seg med for lite informasjon, eller har ikke vurdert den informasjonen man har tilgang til godt nok.
Mer informasjon kan gi bedre beslutninger, men det er imidlertid ingen garanti for at så skjer, påpeker Brunsson og Brunsson i boken. Noen ganger fører mer informasjon bare til mer forvirring.
Forfatterne viser for øvrig til at tro kan flytte fjell: De som tror de forstår situasjonen ser ut til å ha bedre forutsetninger for fremgang enn de som ser mer realistisk, og pessimistisk, på situasjonen. Årsaken er at optimistene gjør noe, de gir ikke opp. Og handlinger er ifølge forfatterne i mange tilfeller bedre enn passivitet. De mener å se at dette også ser ut til å gjelde ved overdreven optimisme, når beslutningstagerne i grunnen misforstår den informasjonen de har tilgang til.
Forskerne om historien der noen soldater i en snøstorm i Alpene klarte å komme seg ut av området ved å orientere seg etter et kart som viste seg å være et kart over et helt annet område enn de faktisk befant seg i.
– Iblant er det slik at det er viktigere å gjøre ting enn å finne frem til det beste alternativet. Det kan føre til at man bare tenker, men ikke gjør noe. I visse situasjoner er det viktigste å gjøre noe, og heller rette opp etterpå. Man følger eksperimentlogikken, sier Nils Brunsson, som viser til at dette kan være like viktig for organisasjoner som for enkeltmennesker.
Hvis man bare er rasjonell, kan det for eksempel være vanskelig å gå inn på nye områder eller gjøre nye ting. Rasjonalitet kan bidra til å spre usikkerhet i organisasjonen, noe som igjen gjør at det blir vanskelig få alle til å medvirke til noe nytt med entusiasme. Jo, mer man snakker om fremtiden, jo mer usikker kan den fremstå. Men igjen - det finnes ingen fasit. Det kan bli for mye og for lite av alt. Man kan handle for mye i situasjoner der man absolutt burde ha tenkt mer, og man kunne handlet mer i situasjoner der man tenkte aldeles for mye.
Nyttig hykleri
Å beslutte en ting, men gjøre noe annet. Nils Brunsson kaller det hykleri, og han anbefaler det ikke, men han observerer at hykleri skjer og at det kan være nyttig for organisasjoner.
– Moderne organisasjoner utsettes for så mange og motstridende krav. Det er for eksempel ikke slik at bedrifter bare kan tenke på sin økonomiske gevinst. De skal også være snille mot alle, og iblant er det umulig å få til begge deler. Jeg anbefaler ikke hykleri, men noen ganger kan man spørre seg hva alternativet er. Skal en bedrift som driver miljøforurensende virksomhet bare gi opp? Si at vi forurenser, og det er ikke så mye å gjøre med det. Det er ikke så moralsk det heller. Kan det være bedre å si at man ønsker å gjøre noe med det, selv om man kanskje ikke klarer å gjennomføre alt man sier?, sier Brunsson, som viser til at det for ledere og lobbyister kan være nyttig å være klar over at hykleri skjer. Ikke minst i politikken.
Om en beslutning er tatt, er det aldeles ikke sikkert at den etterfølges av handling.
– Tvert imot. En beslutning kan gjøre det lettere å handle på motsatt vis; visse interesser tilgodeses med beslutninger, andre med handling, sier Nils Brunsson, som mener at det kan være lurt å ha litt distanse til saker og ting. Herunder beslutninger. Rasjonalitet fungerer ikke alltid slik man tror.
Les også disse sakene om samme tema:
– Gapet mellom liv og lære øker
