– Det skal være kort vei til toppen

Han mener delmål kan justeres, men dersom man har blitt enige om et hovedmål, må man holde seg til dette.

– Nordisk kultur er litt sånn «det gikk ikke, da prøver vi noe annet». Det kan bli farlig for selskapet, advarer han.

Havre mener hans ansatte vil beskrive ham som en målbevisst, men inkluderende leder, som gir mye åpenhet for folk rundt seg. Det handler om å få dem med seg på reisen.

– Jeg er uformell, liker ikke store kontorer og foretrekker korte beslutningslinjer. Det skal være kort vei til toppen, sier han.

Som en av lederne i et gigantkonsern med 75 000 ansatte, der han har ansvaret for Norden og rapporterer direkte til den amerikanske toppsjefen, kan man lett tro at den korte veien til toppen er brokete. Han bedyrer at dette ikke er tilfelle.
– Jeg er én av to i Norden som har beslutningsmyndighet. Jeg trenger derfor ikke å ringe hjem hver gang det skal tas en beslutning, smiler han.

Tore Havre sitter med ansvaret for bank og forsikringsvirksomheten til CSC. Der utformer han strategier og mål innenfor fagområdene sammen med seks andre ledere.

– Vi jobber for eksempel med utforming av partnerskap, analyserer potensielle samarbeidspartnere og andre strategiske oppgaver. Jeg har også myndighet til å velge hvilke områder jeg vil at selskapet skal satse på i Norden, forklarer han.

Utfordrende

Som mangeårig leder i teknologibedrifter har han opplevd både opp- og nedturer. Han mener lederrollen i nedbemanningssituasjoner er utfordrende, og tror ikke den faller naturlig for noen ledere.

– Det er den vanskeligste delen av lederjobben. Å måtte si til folk at de ikke har jobb lenger er ikke hyggelig, men jeg har måttet gjøre det flere ganger. Erfaringsmessig lønner det seg å være ærlig. Jeg pakker det aldri inn. Har man en god dialog og gir tilstrekkelig og ærlig informasjon, fungerer det bedre. Her i Norden har vi en kultur der vi venter for lenge med å ta nødvendige grep, etter min mening, utdyper han.

Samtidig kan ledelse være enkelt – man må behandle folk slik man ønsker å bli behandlet selv. Prestisjen bør legges bort, hos både leder og ansatt, mener han.

– Av og til er man ikke enige om alle beslutninger som treffes, spesielt ikke i et stort og globalt selskap som CSC. Likevel må det som er vedtatt gjennomføres, og dette er i alles interesse. Legger man bort egen prestisje, og handler på vegne av selskapet, vil det betale seg på sikt, forklarer Havre.

Utvikling

Den morsomste delen av jobben handler om medarbeideres utvikling, mener Havre. Å være vitne til at kolleger du jobber tett sammen med lykkes, er givende.

– Utviklingsperspektivet er viktig. Jeg har et tydelig fokus på å bygge team med ulik kompetanse og komplimentære ferdigheter, og liker å jobbe med forskjellige personligheter. Det er gledelig når samarbeidet bærer frukter, sier han.

Noen ganger blir det imidlertid krasj. Setter du strateger og detaljorienterte personer til å jobbe tett sammen, vil det oppstå situasjoner som krever at du som leder skjærer igjennom og driver prosessene videre fremover.

– Da er det viktig å være tilgjengelig, slik at du kan bidra til å justere kursen. Man må lære å fungere sammen, selv om man har ulik bakgrunn. Man får ta diskusjonene først, og lære seg å jobbe sammen. Men når beslutningene er truffet må de effektueres. Der er jeg steinhard, forklarer han.

Vil jobbe operativt

Han beskriver seg selv som en leder som ikke liker å lukke seg inne på kontoret. Faktisk foretrekker han å være en operativ leder, og trives ute hos kundene.

– Jeg føler jeg får en «head start», og kan holde meg bedre oppdatert på det som skjer. Det er også viktig å ha et nettverk på utsiden av jobben. Det gjelder både personlige og profesjonelle venner. I tillegg er det lurt å skaffe seg en samtalepartner, enten det er en coach eller en annen type rådgiver som har erfaring du kan lære av, sier han.

Sosial

Hjemme i Mandal vokste Tore Havre opp i en familie, der faren var leder i Westamarine Skipsverft. Moren var hjemmeværende. Allerede tidlig i oppveksten ble konkurranse viktig. Han konkurrerte i seiling og friidrett, uten å drive det profesjonelt nivå i noen av grenene.

–Jeg kom lengst i seiling, der jeg har deltatt i NM, forteller han.

Havre var med å bygge opp seilforeningen i Mandal som 17-åring. Han har også sittet i styret.

I vennengjengen beskriver han seg som en sosial type – en som likte å henge sammen med venner som hadde forskjellig bakgrunn.

– Det med ulike bakgrunner har preget meg som leder senere. Jeg søker alltid å rekruttere folk med ulike erfaringer, gjerne fra ulike sosiale lag. Jeg er ikke opptatt av sosial status. Det viktigste er intellektet og personligheten. Det lærte jeg allerede i ung alder, påpeker han.

Utferdstrang

Han ønsket tidlig å se mer av verden, og hadde dessuten en guttedrøm om å utdanne seg til pilot. Først gikk imidlertid ferden til Oslo og Oslo Handelshøyskole. Der fordypet han seg i økonomi og markedsføring, noe han har fått god bruk for senere.

– På Forsvarets Høgskole utdannet jeg meg til pilot, og var den første som teoretisk sett kunne ha fløyet F-16 i Norge. Jeg kom dessverre aldri i lufta, forteller han.

I stedet valgte han å gå tilbake til hæren. Havre hadde lett for å innordne seg i systemer, og ser tilbake på Forsvaret som en tid med god læring, og et godt grunnlag for starten på voksenlivet.

Formet fremtiden

Da han tok et hvileår fra studiene fikk han verdifull erfaring i flyselskapet Braathens Safes økonomiavdeling, samtidig som han tok tillegsutdanning ved BI.

– Det var en fin tid, og jeg lærte mye om regnskap. Dette og studiene bidro til å forme fremtiden min. Markedsføring og organisasjon og ledelse ble gradvis viktigere, og sto til slutt miitt hjerte nærmest, utdyper han.

Da han var ferdig med studiene fikk Tore Havre jobb innen kredittforsikring. Dette skulle vise seg å bli svært viktig for hans videre karriere. Selskapet han jobbet i gikk fra bruk av tradisjonelle systemer til å bygge et nytt it-system. Dette ble så bra at bedriften etter hvert solgte det til eksterne kunder.

– Det ble starten på min it-interesse, sier han.

Havre begynte i denne bransjen på 1980-tallet, før markedet ble deregulert. Systemet bedriften hadde utviklet var et saksbehandlingssystem for bank og forsikring.

Etter hvert fikk han tilbud om en jobb i et annet selskap i bransjen, som senere ble kjøpt opp av DNB. Her gjorde han det samme, og var med på å utvikle et nytt system.

Senere ble markedet deregulert, og de fleste finansinstitusjoner hadde en kraftig utlånsvekst, og det endte med massive mislighold av lån på slutten av 1980-tallet. Som en konsekvens måtte Havre flytte fokus fra salg og markedsføring til opprydding i problemengasjement.

Etter en lang periode med arbeid med problemengasjement ønsket han nye utfordringer. Nå ville han fokusere mer på salg og strategi. Da kom GE Capital på banen.

– Som salgs- /markeds- og kredittansvarlig i et stort, globalt selskap åpnet det seg en ny verden for meg. På denne tiden var General Electric Capital et av verdens største selskaper, og selv om den norske delen var liten, var styring og rapportering på et profesjonelt og globalt nivå.. Alt var basert på kvartaler og børs. Vi måtte levere resultater fire ganger i året, og måtte tenke i kortere intervaller enn vi var vant til. Jeg lærte å innrette meg, og å jobbe med sterkere krav hengende over meg. Det trivdes jeg med, forteller han.

Da han senere gikk til konsulentbransjen og Cap Gemini, hadde han først planer om å starte et eget konsulentselskap for å lære seg it. I 1995, midt i gullalderen, lærte han mye om operativitet, lytting til kunders behov og krav.

– Vi omsatte dette til praksis. Cap Gemini var et internasjonalt selskap, med globale løsninger som var tilpasset norsk virksomhet, sier han.

IBM

På begynnelsen av 2000-tallet ble Havre spurt om å være med på å bygge opp en ny rådgivningsenhet innen bank og finans i IBM. Han kom inn i et selskap med mange spennende virksomheter.

– IBM ville at alle lederne skulle prøve mange roller, så her fikk jeg virkelig utvidet horisonten min, forteller Havre.

Han ledet konsulentdivisjonen i Norge, og jobbet med omstilling. Han var også i ledertroikaen i selskapet, som direktør.

– Jeg hadde ulike lederroller i IBM i 12 år, forteller han.

I 2012 gikk han fra det han beskriver som en trygg jobb i IBM til CSC. Selskapet hadde enklere selskapsstruktur, ny ledelse og ny strategi. Oppgaven til Havre var klar: Å gjennomføre en betydelig endring for å tilpasse organisasjonen til nye konkurranse- og markedsmessige betingelser ved å utnytte den globale styrken til CSC også på et lokalt nivå i Norden. Kort fortalt dreide det seg om å utnytte det beste fra to verdener.

– Det var viktig å ha begge beina på jorda, og jeg ønsket å ta vare på det beste av det lokale ved selskapet. Samtidig må endring være en del av hverdagen, så man ikke stivner i gamle modeller, utdyper han.

CSC var det første børsnoterte konsulentselskapet i USA, og springer ut av et NASA-samarbeid. Selskapet ble grunnlagt for 50 år siden, og har i dag 75 000 ansatte.