Lederspeilet: Ute av skyggen

– Det er ikke for å skryte at de bildene der henger der ...

Steinar Sønsteby nikker mot svarthvitt-bildene som henger på rekke og rad på kontorveggen. Han har gråstripete dress og hvit skjorte, slik det sømmer seg en sjef i et børsnotert selskap. Kontoret er ryddig, med to enorme videokonferanseskjermer på den ene kortveggen og bilder av ham selv sammen med et stjernegalleri av amerikanske it-toppsjefer på den andre.

Sønsteby avbildet sammen med Cisco-sjef John Chambers. Sønsteby sammen med IBM-sjef Ginny Rometty. Her henger tidligere Microsoft-sjef Steve Ballmer og HP-sjef Meg Whitman. Sønsteby ser ut til å ha truffet det som kan krype og gå av celebriteter i IT-bransjen i USA.

– Bildene henger der fordi vi skal profilere og knytte tettere bånd til viktige samarbeidspartnere. Når ansatte kommer inn her og ser bildene, ser de at jeg gjør det jeg sier jeg skal gjøre. I walk the talk, sier Steinar Sønsteby, som viser til IT-bransjen har vært en bransje som har vært preget av at alle har samarbeidet med alle.

– Jeg tror vi må velge å samarbeide tettere med noen strategiske leverandører. Da får vi dypere kompetanse på teknologien deres. Vi kan ikke jobbe med alle.

17 år i samme selskap

Det er ikke så underlig at Steinar Sønsteby har et stort nettverk i it-bransjen. Han har jobbet i denne bransjen i 25 år, først sammen med Helge Skrivervik i Skrivervik Data på slutten av åttitallet. Siden ulike lederstillinger på nesten høyeste nivå i selskapet som først het Merkantildata deretter Ementor og så ble til Atea. Med unntak av året 2005 - som var året da han jobbet hos konkurrenten, men paradoksalt nok ble fusjonert tilbake til sin gamle arbeidsgiver - har han vært i dette selskapet helt siden 1997.

Det har vært et selskap det har vært mye ståk rundt, og sjefsskiftene har ikke gått upåaktet hen. Medieoppslagene lot ikke vente på seg da Tom Adolfsen forsvant ut og tidligere TV2-sjef Arne A. Jensen kom inn. Siden gikk Jensen, som ble erstattet Jo Lunder. Det har flere ganger vært spekulert i at Sønsteby ville få toppjobben, men det var først i fjor det faktisk skjedde.

Storleverandør til offentlig sektor

Selskapsnavnet Atea er kanskje ikke så kjent, selv om de er blant Norges 20 største selskaper, men sannsynligvis er de involvert i et it-prosjekt nær deg. Atea er notert på Oslo Børs, omsatte i 2013 for over 22 milliarder og har 6500 ansatte i Norge, Sverige, Danmark, Finland, Litauen, Latvia og Estland. De selger IT-infrastruktur, det vil si pakkeløsninger som inneholder det meste fra programvare og maskinpark til systemer og infrastruktur, skytjenester og konsulenttjenester. Over halvparten av omsetningen kommer fra offentlig sektor.

Like før jul landet de en rammeavtale med det norske Forsvaret til en verdi på 900 millioner kroner. Fra før av har de her i landet store avtaler i sykehussektoren, NAV, skole og politi. Selskapet er kontinuerlig på oppkjøpstokt for å styrke sin posisjon, og gjennomførte i fjor blant annet et stort kjøp i Danmark. Hvis de får konkurransemyndighetenes godkjennelse kjøper de Axcess A/S, en systemintegrator med rundt 200 ansatte som blant annet er eneleverandør av nettverkskomponenter til den danske stat.

– Dere er tungt inne i offentlig sektor i Norge. Hva mener du er de viktigste årsakene til at IT-prosjekter i det offentlige blir til kostbare skandaler der resultatene uteblir? Hva slags ansvar har dere for dette?

– Det har vært stort fokus på IT-prosjekter som ikke lykkes de siste årene og det er nok i hovedsak fordi at IT har gått fra å være noe som har vært nødvendig til noe som er kritisk. Videre tror jeg ikke det er riktig at IT-prosjekter i det offentlige feiler oftere enn andre store prosjekter i offentlig regi - men når det er sagt, så er jeg også av den oppfatning at det offentlige har mye å hente på koordinering av digitaliseringsprosjekter på tvers av etater og fagområder.

De viktigste sjefsoppgavene

Ateas regnskapstall for tredje kvartal 2014 viste en omsetningsvekst på 10,9 prosent sammenlignet med fjoråret. Driftsmarginen økte fra 3,4 til 4 prosent.

– Vi hadde to, jeg vil ikke si dårlige, men ikke fullt så gode år i 2012 og 2013, så da jeg kom inn var eiernes ønske at ting måtte gjøres annerledes, forteller Sønsteby, som definerte seg tre hovedoppgaver for 2014: Selskapet måtte ha en tydeligere strategi, hvor de økte trykket på ting de skulle satse på og avviklet det de ikke skulle satse på. Videre ville Sønsteby jobbe mer kommunikasjon og åpenhet, noe som blant annet har resultert i en intern videoblogg og økt Twitter-aktivitet. Tredje punkt var å utvikle et tettere forhold til strategiske leverandører, herunder selskapene til de amerikanske lederne som henger i glass og ramme på veggen.

Sønsteby startet med å ta med seg ledergruppen ut av huset på en firedagers seanse hvor de diskuterte strategi. Her gikk de igjennom alle deler av selskapet og fremtidige muligheter. Deretter begynte sorteringen. Noen satsinger skulle avvikles. Andre satsinger skulle trappes opp. Resultatet ble nedbemanning av rundt 300 personer på den ene siden, og kjøp av nye selskaper på den andre.

– Nedbemanninger er aldri noe hyggelig, men jeg tror at alle selskaper er nødt til å gjøre det av og til, sier Sønsteby.

Trivdes i skyggen

Sønsteby ble konsernsjef etter å ha vært leder på nivået under toppsjefen i hele 17 år. Han har hele veien hatt en todelt rolle der han har vært administrerende direktør for en enhet og samtidig vært medlem av en toppsjefens ledergruppe. Rollen som konsernsjef er annerledes.

– Uansett hvor godt du kjenner selskapet og hvor involvert du har vært i prosessene, så vet du ikke hvordan det er å være toppsjef før du er det. Nå er jeg er mer alene om alt, i betydningen at det er jeg som har det endelige ansvaret for tingene. Det følger et press og et ansvar med som man kan tro man kan forberede seg på, men det er noe annet å kjenne på det.

– Du har i tidligere lederstillinger jobbet tett på sterke toppsjefer som Tom Adolfsen, Arne A. Jensen og Jo Lunder. Hvordan har det vært? Hvordan var din rolle?

– Hvis du blir en av toppsjefens nærmeste ledere, som jeg har vært, må du både akseptere å være i skyggen og du må trives med det. Og du må virkelig mene det, det kan ikke være noe du bare sier. For meg var ikke dette noe problem. Jeg har lært mye av alle de topplederne jeg har jobbet sammen med. I tillegg må du være lojal, ikke som motsetning til illojal, men i form av å gjøre ditt for å gjøre lederen god. Det innebærer blant annet at du er nødt til å være en av topplederens største kritikere. Hvis du ikke er den som bærer fram til den kritikken som finnes til toppsjefen i vanskelige situasjoner, er det ikke sikkert den når frem.

Ingeniør som må forstå

Han svinger så svinger den grå møtebordstolen lett fra side til side mens han prater, gestikulerer litt med armene. Når han blir får spørsmål om hvordan han vil beskrive seg selv som ledertype, sier han at han pleier å si at han er ingeniør, så han trenger å forstå.

– Jeg må ikke involveres i alle detaljer, men jeg må forstå hva som skjer. Jeg håper også at jeg er til stede for mennesker. Jeg reiser mye, både i egen organisasjon og for å møte kunder og leverandører. Jeg håper også mine ansatte oppfatter at det er veldig enkelt å kontakte meg, både på telefon, mail og sms. Jeg tror at det å skjerme seg som leder er noe som er et tilbakelagt stadium. Det å være tilgjengelig, åpen og tilstede, jeg tror på det. Jeg tror også folk vil si om meg at jeg er opptatt av å bygge kultur. Jeg bruker mye ressurser og tid på det. Jeg har stor tro på stor frihet og sterk involvering av medarbeidere.

– Har du noen gang brent deg på å gi medarbeidere stor frihet?

– Ikke i form av at de har brutt tilliten, men det hender jo at medarbeidere ikke har forstår konsekvensene av beslutninger de tar. Vi må ha rom for å gjøre feil, for så å kunne rette dem opp igjen. Jeg tror helt genuint og ærlig på at alle mennesker går på jobb for å gjøre en positiv forskjell, og da må vi ha en kultur som gir dem muligheten til å faktisk gjøre det.

Fikk sparken

Han sitter på toppen nå, men alt har ikke gått strake veien oppover i Sønstebys lederkarriere. Da toppsjef Arne A. Jensen forsvant ut av Ementor, måtte Sønsteby gå samme vei.

– Det er kjent for mange at jeg i 2005 fikk sparken i Ementor av styreformann Åge Korsvold. Det kom som en overraskelse for meg og det var veldig lite hyggelig. Jeg valgte å si det som det var, at jeg ble bedt om å gå. Det var viktig for meg å være ærlig på det. Jeg sa ikke at jeg trakk meg av personlige grunner eller av hensyn til familien, slik mange ledere gjør.
Kort tid etter at han hadde fått sparken ringte Ementors konkurrent, Topnordic, og ville ha Sønsteby inn som sjef utenfor Danmark. Han takket ja, men hadde karantene og dermed ble det et halvt år uten noen jobb å gå til. Det sies at det kan være nyttig med avstand og pusterom for å få reflektert over ting. Sønsteby sier at det stemmer sikkert, men det at det ikke var slik han opplevde lediggangen.

– Jeg har aldri kjedet meg så mye i hele mitt liv.

Stillheten 

– Først ble jeg bedt om å gå, noe som i seg selv er slik at man må bearbeide det, og så kom stillheten. Jeg var riktignok heldig, ettersom jeg tidlig i prosessen visste hva jeg skulle gjøre videre. Jeg slapp å måtte la tankene surre rundt fremtidige valg. Våren og sommerferien inngikk i perioden, og det hjalp. Jeg fikk også vært mer sammen med familien og mine to barn, men likevel. Jeg hadde mye tid til overs, og jeg kjedet meg.

Fra å ha levd et hektisk lederliv, måtte han finne på ting for å få dagene til å gå.

– Jeg var opptatt av å stå tidlig opp og få struktur på dagen. Jeg trente en del, leste mye, satt i noen styrer og drev med praktiske oppgaver hjemme og på hytta. Det var en spesiell periode.

– Hva lærte du av dette?

Sønsteby smiler.

– At jeg ikke er så god til å kjede meg.

2005 skulle for øvrig vise seg å bli et helt spesielt år. Etter karantenetiden begynte han hos Ementor-konkurrent Topnordic, men et halvt år etterpå ble selskapet fusjonert med Ementor og dermed var Sønsteby tilbake som viseadministrerende direktør i det selskapet han nylig var blitt sparket fra. Han forteller at det var en helt spesiell opplevelse å stå i kantina i Ementor for å snakke til de ansatte.

– Hvordan føltes det?

– Det var skrekkblandet fryd. Jeg har aldri hoppet på ski, men jeg tror det kan sammenlignes. Du må ha fokus på det du skal gjøre og er nervøs før hoppet, men opplever stor glede ved å gjennomføre. Jeg håper det ble en god løsning for alle parter.

Over 100 oppkjøp

Oppkjøp har vært regelen og ikke unntaket i Ateas historie. Sønsteby anslår at han har vært involvert i bortimot 100 oppkjøp i løpet av karrieren. Han sier at for å lykkes, må du først jobbe strukturert for å identifisere de rette oppkjøpskandidatene. Deretter må du legge innsats i integreringen.

– Hvorfor alle disse oppkjøpene?

– I vår bransje skjer de teknologiske endringene, produktutviklingen og kunnskapsutviklingen så fort at det er vanskelig å bare drive forretningsutvikling selv. Oppkjøp er en mulighet til å skaffe seg kompetanse og holde utviklingstakten oppe og henge med i svingene.

– Du har tidligere uttalt til magasinet Magma  at timene fra oppkjøpsavtalen er signert til børsmeldingen om oppkjøpet går er svært viktige. Hva skjer da?

– Da er vi et team som møter de ansatte i det selskapet vi har kjøpt. Her er vi veldig tydelige og åpne på hvorfor vi kjøper selskapet, hvilke ting som er blitt bestemt, hvilke ting vi skal finne ut av og hvilke mennesker som er involvert. Når det er gjort gjør vi oss tilgjengelige for alle som har spørsmål. Hvis ikke jeg eller andre svarer på spørsmål, vil folk gå for å finne svar andre steder og det er ikke nødvendigvis svar som stemmer.

Tydelig tilstede

I samme Magma-artikkelen forteller Sønsteby at Tom Adolfsen hadde andre sider enn de han ble kjent for som «tøffe-Tom», og at en av dem var at han hadde en svært systematisk tilnærming til oppkjøp. Dette har Sønsteby lært mye av, men det var også slik at de på et tidspunkt måtte rydde opp etter å ha gjort for mange oppkjøp for fort i Sverige. De trodde de hadde 17 selskaper på den andre siden av landegrensen som var fullt integrerte, men så viste seg å ikke være tilfellet. Selskapet hadde ikke brukt nok tid på fullføre integrasjonen av de kjøpte selskapene, og mange ting var blitt liggende å flyte.

– Da Tom og jeg dro over, fant vi selskaper som opererte under egne navn og hadde egne IT-systemer, sier Steinar Sønsteby, som etter oppdagelsen ble igjen i Sverige, og siden flyttet dit for to år sammen med familien, for å rydde. Han sier at læringen av dette er at man må være helt tydelig på hva som skal skje etter et oppkjøp, ellers begynner folk å finne sine egne løsninger.

– Du må være tydelig, du må være tilstede for folk, du må være tilgjengelig og du må lytte, ellers kan du ikke forvente at integrering vil skje. 

MiniCV

Steinar Sønsteby (52)

• Stilling: Konsernsjef i Atea
• Oppvekst og bosted: Bærum
• Sivil status: Gift, to voksne barn
• Utdanning: Befalskolen, Oslo ingeniørhøyskole, masterstudie ved University of Utah, økonomistudier ved BI.
• Karriereglimt: Konserndirektør i Atea-konsernet (2012-2014), adm.dir i Atea Norge (2009-2012), adm.dir i Ementor Norge, adm.dir i Topnordic, visekonsernsjef i Ementor ASA, adm.dir i Skrivervik Data.
• Viktigste utfordringer for Atea framover: Møte behovene for økt mobilitet, bedre sikring av digitale data og behovet for hybride løsninger der data lagres enten lokalt eller i skyen.