Forsker på overivrige ledere

En ny personalsjef blir ansatt i en mellomstor organisasjon i Sverige. Det er dårlig stemning på arbeidsplassen. Sykefraværet er høyere enn det som er vanlig i lignende virksomheter. Den nye lederen bestemmer seg for å sette i gang et helseprosjekt.

Hvis folk trener mer og spiser sunnere, blir de friskere, gladere og får det triveligere sammen. Sykefraværet vil gå ned og prestasjonene vil bli bedre. Tenker personalsjefen.

Torkild Thanem, norsk professor i organisasjon og ledelse ved universitetet i Stockholm

Foto

Eva Dalin

Torkild Thanem, norsk professor i organisasjon og ledelse ved universitetet i Stockholm, studerte en gruppe ansatte den svenske organisasjonen hvor tiltakene ble iverksatt. Han forteller at personalsjefens personlige iver for sunt kosthold og trening etter hvert kom til å gjennomsyre tiltaket på en slik måte at enkelte medarbeiderne reagerte svært negativt på det.

Krenkede ansatte

Det ble arrangert gåturer i lunsjen, stegtellingskonkurranser og innebandy. Det kom kostholdseksperter for å holde foredrag.

– Personalsjefen var vegetarianer og brant for vegankost. I tillegg drev hun mye med løping, sykling og annen hverdagsmosjon. Slike ting kan ikke en arbeidsgiver tvinge andre til å være med på, og det var heller ikke utgangspunktet. Dette var frivillig. Etter hvert gikk det imidlertid over til en form for frivillig tvang. Det ble etablert forventninger som enkelte ansatte opplevde som et forventningspress. Ettersom man antok at dette skulle være bra for alle, syntes man at alle burde være med, sier Thanem, som mener at det går en veldig tynn grense mellom det å motivere andre og spre entusiasme og det som oppleves som påtvunget.

I den nevnte virksomheten ble helsetiltakene en fast post på programmet på mandagsmøtene. På møtene gikk de runden rundt bordet for at alle skulle få fortelle hva de hadde gjort for å leve et helsevennlig liv den siste uken. Greit for noen, men enkelte opplevde det nærmest som et forhør.

– Noen av medarbeiderne som ikke var så interessert i disse tiltakene opplevde det som en krenkelse av sin personlige integritet, sier Thanem, som studerer ulike sider ved helsefremmede tiltak på arbeidsplasser.

Krysser grenser

Mens noen ledere har engasjement og personlige egenskaper som gjør at de inspirerer andre, er det andre ledere som er minst like engasjert, men som går for langt. Mellom disse lederne og medarbeiderne deres oppstår det ingen karismatisk relasjon.

Lederne er ekstremt engasjerte og vil at alle andre skal dele engasjementet deres, men de er ikke følsomme nok til å se at andre kan ha andre behov og verdier. Denne måten å bli ledet på kan oppleves som invaderende, og møtes ofte med kritikk og motstand, ifølge Thanem. Motstanden kan komme til overflaten som mangel på engasjement, ved distansering, kynisme og apati. Thanem omtaler disse lederne som monsterledere.

– Monster er et sterkt ord for å beskrive et menneske?

– Om vi ser på ordet monster gjennom historien, så er ikke alle monstre onde. Et monster er først og fremst et vesen som bryter grenser, det være seg moralske, sosiale eller kroppslige grenser. Når jeg snakker om monsterledere, handler det da heller ikke om monstrøst onde ledere. Det handler om ledere som bryter sosiale og formelle grenser. Lederen har gjerne gode intensjoner og vil godt, men får problemer fordi vedkommende anses å gå utover sin formelle rolle som leder, sier Thanem.

I tiden å være engasjert

– Hvordan reagerer ledere som synes de har innført gode tiltak når de ansatte er negative?

– Det er blandet. En del blir selvfølgelig skuffet og tilskriver eksempelvis medarbeiderne skylden gjennom å beskrive motstanderne som negative, sier Thanem, som imidlertid ikke legger all skyld på «monsterlederne».

Han viser til at det er en trend i tiden at vi skal være proppfulle av engasjement og forbedringsiver. Han mener det er en utbredt oppfatning at om du bare er engasjert og forandringsvillig nok, så finnes det nærmest ingen grenser for hva du kan få til på jobben og i fritiden.

– Den enkelte leder eksisterer naturligvis i en sosial sammenheng som preges av samfunnets rådende normer og verdier. Fokuset på helse, redusert sykefravær, produktivitet og prestasjoner i arbeidslivet, er tiltagende. Men disse sammenhengene er det vanskelig å måle, og som leder bør man være oppmerksom på at ulike medarbeidere har ulike preferanser. Folk har ulike oppfatninger om hva de synes er godt å spise og artig å gjøre. Dette handler blant annet om hvilken bakgrunn, kropp og personlighet man har, kjønn og alder, og hvilke verdier og interesser man har i livet.

– Er det mange «monsterledere» der ute?

– Det har jeg ikke grunnlag for å si noe eksakt om, selv om det virker som om trenden er økende. Når det er sagt, så er heller ikke antallet det mest interessante. Det viktige er å erkjenne at disse grenseoverskridelsene finnes, på godt og ondt. Men det er ikke usannsynlig at vi vil få se mer av dette i et samfunn der grensene mellom arbeidsliv og privatliv blir stadig mer utydelige.

Kritisk distanse

Torkild Thanem avviser ikke at personlige interesser og engasjement kan være til hjelp for at ledere kan gjøre en god jobb, ta gode avgjørelser og lede andre med omtanke og sensitivitet. Han oppfordrer imidlertid ledere til å ha kritisk distanse til sine egne «lidenskaper».

– Vær gjerne engasjert i dine medarbeidere, men respekter at ulike medarbeidere har ulike verdier og interesser. Samtidig må de få arbeidsro. Det er et første steg til å forhindre at du selv blir så lidenskapelig interessert at det tipper over og blir en besettelse.