– Bruker bare egne ansatte

I forbindelse med fusjonen mellom DNV (Det Norske Veritas) og GL (Germanischer Lloyd) ble forretningsområdene for kommersiell programvare i fjor slått sammen. De utvikler programmer til design og operativ virksomhet i maritim sektor, olje-, gass- og prosessindustri, samt programmer som støtter moderselskapets klassifiseringsvirksomhet for skip og offshore.

Hovedkontoret ligger i Norge, men utviklingen av programvare skjer verden over. I Norge, USA, Polen, Malaysia, Kina, Tyskland og Storbritannia. Utviklingen av programvare gjøres med egne ansatte.

– Vi forsøkte oss med eksterne leverandører i India tidlig på 2000-tallet, da «alle» skulle bruke India. Det var få som fikk det til, heller ikke vi, sier Tormod Svensen, direktør i DNV GL-Software.

Stykkevis og delt

Svensen har ansvaret for tre produktlinjer i DNV GL-Software og rundt 170 av forretningsområdets 700 ansatte. Selv flyttet han hjem til Norge like før jul, etter å ha bodd og jobbet i Kina i seks år. India-erfaringene fra 2000-tallet har bidratt til at DNV GL -Software har valgt å ha et tettere selskapsbånd til utviklerne ute.

– Vi bruker nå bare egne ansatte, sier Svensen, som forklarer at det var flere sider ved løsningen med eksterne underleverandører som var lite gunstige.

– Det vi satte ut til det eksterne indiske selskapet var koding, men i en verdikjede på 100 utgjør kodingen kanskje bare en andel på 20. Dermed skal du opp i et ganske stort volum før det får betydning økonomisk.

Å bare sette ut en liten del av prosessen var uheldig på flere måter.

– De indiske ressursene fikk ikke eierskap til prosessen og produktene, og her hjemme brukte vi nesten mer tid på å skulle spesifisere det inderne skulle gjøre enn vi hadde gjort hvis vi selv hadde satt spesifikasjonene rett inn i programvaren. En annen utfordring var at det var en utskiftning i arbeidsstokken på 20 prosent. Den høye turnover-en gjorde at vi hele tiden måtte begynne på nytt med ting.

Lite å spare

De kuttet ut underleverandørene i India. Det kostet mer tid og penger enn forventet, og ikke fikk de den produktiviteten de hadde sett for seg, heller. Underleverandøren gjorde akkurat det som var spesifisert i kontrakten.

– Det var krevende for oss å lage spesifikasjoner som var gode nok.

– Gikk dette utover kvaliteten på produktene?

– Nei, vi hadde god kontroll på det, men det tok oss mye tid å få produktene opp på et nivå vi kunne stå inne for.

Svensen mener for øvrig at det er verdt å reflektere over hva denne typen utenlandskontrakter gjør med motivasjonen hos utviklerne som allerede jobber i selskapet.

– De blir satt til å lære opp utviklere i andre selskaper i andre land som skal gjøre det de selv gjør, men til mye lavere lønn. Selv om utviklerne hjemme kanskje ikke uttrykker motvilje, skal man som være klar over at det er en ganske krevende situasjonen å sette en person i.

Flere likheter enn ulikheter

Utvikleroppgaver ble flyttet fra India til et eget datterselskap i Kina, hvor Svensen var med på å bygge opp virksomheten. Han sier at en viktig driver for dette initiativet var tilgang til kompetanse og nærhet til et viktig marked. Her ville de imidlertid ansette, lære opp og investere i medarbeidere som lot seg inspirere av selskapets verdigrunnlag.

Tormod Svensen mener at for mange er for opptatt av de kulturelle forskjellene når de jobber i utlandet, og glemmer at likhetene er større enn forskjellene.

– Min lille refleksjon er at det meste av menneskelige egenskaper er likt på tvers av kulturer. Uansett hvor på kloden du jobber, så ønsker du deg en spennende jobb. Du ønsker deg en anstendig lønn slik at du kan bo greit, sende ungene på skolen og ha det du trenger. Du ønsker å utvikle deg, bli sett, ta ansvar og få kreditt for det du gjør. Å lykkes i Kina og India er ikke så annerledes enn å lykkes i Norge. Vi ansetter folk vi mener er flinke, og vi gir dem ansvar. Vi ser at de får et annet eierskap til prosjektene og vi har lav turnover.

– Tilbyr dere høyere lønn enn konkurrentene?

– Vi er ikke lønnsledende, men vi skal være markedsrelevante på lønn og vi har et langtidsperspektiv når vi ansetter folk.

I forbindelse med fusjonen mellom DNV og GL har deler av utviklingsmiljøet blitt flyttet fra Kina til Kuala Lumpur. Selskapet har fremdeles det de omtaler som et solid oppsett i Kina, men hadde behov for å konsolidere noen av miljøene og produktene fusjonen brakte med seg. Kinesiske ansatte har fått, og akseptert, tilbud om å flytte med.

Ulike måter å jobbe på

Som et ledd i arbeidet med å knytte utviklermiljøene i ulike land nærmere hverandre deltar DNV GL Software i forskningsprosjektet SMIGLO (se artikkel på side 8). Prosjektet dreier seg om kartlegging og mulig bruk av såkalt smidig utviklingsmetodikk - en arbeidsmetode kjennetegnet av selvstyrte team og fleksible arbeidsmetoder.

– Målet på sikt er å få til en arbeidsmetode som øker fleksibiliteten i ressursbasen. Dette har med arkitektur, teknologi og støtteverktøy å gjøre, men det handler også om prosesser. Målet er å trekke i retning av en smidig metodikk, men at vi har en pragmatisk tilnærming til dette. Det er veldig viktig at vi ikke lager en teoretisk beskrivelse det blir umulig å gjennomføre, sier Tormod Svensen. Vel vitende om at dette er prosesser som vil ta tid.

– Vi snakker her mer om en evolusjon enn en revolusjon.

Les også:

• Knytter uten­landske ­utviklere ­tettere til seg
• – Krever mye tid i starten