Markedsledere kan stå imot innovasjonsangrep
Innovasjon som undergraver markedet for eksisterende produkter skjer hele tiden, men strategisk kloke markedsledere kan unngå fella. Det er mulig for en bedrift å holde en posisjon selv om nye produkter tar over for den teknologien bedriften opprinnelig har vokst seg stor på.
Det sier Bill Fischer, professor i innovasjon ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits. Eksemplene spenner fra overgangen mellom regnestaven og regnemaskinen og til overgangen fra kassettspilleren til CD-plata og derfra til Ipoden. Dette er teknologiske endringer hvor produsenten av den første teknologien ikke var villig til å bli med på utviklingen av den neste. Innovasjonsforskernes mest brukte eksempel i dag er Kodak, giganten som gikk under sammen med den analoge filmen til tross for at de selv hadde oppfunnet det digitale kameraet. Nyvinningen ble feid under teppet av frykt for at den skulle skade det filmmarkedet selskapet tjente store penger på.
Små, ikke brå, endringer
– Da den digitale fotorevolusjonen nådde markedet skjedde den brått, og da klarte ikke Kodak omstillingen. En viktig leveregel for et selskap som ikke ønsker å bli parkert på samme måte, er at de må gjøre endringer kontinuerlig. De må basere seg på små, og ikke brå, kursendringer, sier Bill Fischer.
– De som taper gjør det fordi de har vært redde for endringer, og det er nøyaktig det motsatte av den strategien de burde ha benyttet. Et selskap jeg ofte bruker som eksempel er den kinesiske hvitevareprodusenten Haier, som har «gjenoppfunnet» seg selv tre ganger på tre tiår. Første gang var da de gikk fra å produsere dårlige varer i en planøkonomi til å produsere kvalitetsvarer i en markedsøkonomi. Alternativet ville vært at utenlandske produsenter ville fått hele markedet da Kina ble et åpnere samfunn. Haier ville da ha forsvunnet. Senere gikk de fra å bli en ren produsent til også å legge vekt på service og interaksjon med kundene. Denne type endringer har de gjort gradvis og med stor suksess.
– Men hvis vi holder oss til Kodak, så er overgangen fra analog film til digitale bildebrikker altfor dramatisk til å kunne gjøres gradvis?
– Kodak ville ha hatt svært lang tid på seg dersom de hadde ønsket å jobbe med sin opprinnelige ide. Den første digitale prototypen som fungerte ble laget i 1975, mens de første rimelige digitale speilreflekskameraene som folk flest hadde råd til ikke var på markedet før i 2003. Det avgjørende bruddet i forbrukermarkedet kom relativt brått, men selskapet hadde hatt mer enn nok tid til å forberede en slik endring hvis de hadde villet.
Bill Fisher, professor i innovasjon ved handelshøyskolen IMD i Sveits, mener at innovatører må gjøre mange praktiske forsøk på nyskaping samtidig, før prisen for å feile blir for høy. Anita Myklemyr
Bill Fisher, professor i innovasjon ved handelshøyskolen IMD i Sveits, mener at innovatører må gjøre mange praktiske forsøk på nyskaping samtidig, før prisen for å feile blir for høy.
Praktiske forsøk
En av Bill Fischers læresetninger om innovasjon går ut på at samme hva du prøver å gjøre, så får du det ikke til på første forsøk.
– Et stikkord er «prototyping». Tenk gjerne stort, men gjør små praktiske forsøk underveis før prisen for å feile blir for høy. Og, og det er viktig, gjør flere forsøk samtidig. Ikke jobb i serie, ikke vent med den neste ideen til den første har vist seg uegnet. Sett heller i gang flere ting på en gang. Da sparer du tid, og du får gjort flere erfaringer mye raskere.
– Men det krever større ressurser, for du må ha flere mennesker i gang samtidig?
– Det er sant, men prototyper behøver ikke være veldig ressurskrevende. Det avhenger av teknologi og produkt selvsagt, men ofte kan det være nok å teste et element av en helhet for å se om helheten har muligheter til å fungere.
Næringsvirksomhet og innovasjon handler om å tørre å ta valg, fastslår Bill Fischer. Kodak fornektet en virkelighet som de selv hadde bidratt til å skape og hadde førstehånds kunnskap om. I stedet for å fortelle seg selv at den digitale revolusjonen var på vei, fortalte de seg selv at de hadde jobbet med film så lenge at de kjente bransjen bedre enn noen andre. Men: Argumentet om at «dette har vi gjort så lenge at vi vet hva det går ut på» er er ikke et argument mot endringer, det er et argument for.
– Men næringslivsledere er betalt for å å tjene penger i dag, ikke for kanskje å tjene penger i morgen?
– Nettopp det er mye av kjernen i problemet. Mange ledere har fått personlige lønnsavtaler som fungerer som sterke incentiver til ikke å gjøre endringer. Grunnene kan være mange og gode, men de kan altså bidra til en svært destruktiv utvikling over tid.
Suksessen Nespresso
Kodak er bare ett eksempel på at nye ideer ikke bare blir ignorert, men aktivt motarbeidet. I selskapet Nestlé, møtte også utviklingen av kaffesystemet Nespresso motstand i starten, men de klarte til slutt å få til vellykket innovasjon i konkurranse med egne produkter.
Nestlé lanserte sin frysetørrede hurtigkaffe så tidlig som i 1938, og er i dag ledende i mange markeder. Nyvinningen Nespresso var et system der 5-6 gram kaffe ble pakket i en aluminiumskapsel som ble satt inn i en spesialbygget maskin. Maskinen perforerer så kapselen, presser inn kokende vann og produserer én kopp per kapsel. Prinsippet bak Nespresso utviklet av en ansatt i Nestlé i allerede i 1976, men produktet ble ikke lansert før på 1990-tallet.
– De som jobbet med kaffe i Netslé hatet ideen fra første dag, sier Bill Fischer.
– En ting er at et slikt produkt vil bruke tid på å etablere seg fordi du i tillegg til kapslene også må selge egne maskiner, men verre var det at nyvinningen ble sterkt motarbeidet. Det tok 21 år fra det første patentet ble registrert og til produktet begynte å gå med overskudd. I dag er Nespresso et verdensprodukt.
Fikk jobbe i fred
– Hva var vendepunktet?
– Etter mitt syn at Nestlé skilte Nespresso ut som eget selskap og utviklet og solgte produktet adskilt fra konsernets tradisjonelle kaffedivisjon. Og det handlet ikke bare om en organisatorisk utskilling, men også en fysisk. Dette ble gjort av andre mennesker på et annet sted, og disse fikk jobbe i fred for alle kollegene som «alltid» hadde jobbet med kaffe, som «kunne markedet» bedre enn noen andre og som «visste» at den nye ideen aldri ville komme til å fungere.
– Er ikke det å isolere innovatørene, noe vi i andre sammenhenger lærer ikke er bra?
– Du isolerer dem ikke fra verden, du fjerner dem fra en bedriftskultur som er mye sterkere enn dem og som har makt til å knuse dem. I Nestlés tilfelle har det vært vellykket på mange måter, for i motsetning til det digitale kameraet er ikke Nespresso en ny teknologi som tar livet det eksisterende. For Nestlé er Nespresso og Nescafe i dag to produkter i hver sin ende av en markedsskala. Det ene dyrere og mer omstendelig, det andre rimeligere og enklere. Dessuten vil de fleste mene at det også er en forskjell i smak og kvalitet.
Ny strategi
En annen side ved Nespresso som innovasjon er at dette for Nestlé representerte ikke bare et nytt produkt, men en ny strategi. Nestlé har alltid solgt via andre forhandlere, apoteker eller dagligvarekjeder. Nespresso ble imidlertid solgt i egne butikker, direkte til forbrukerne.
– Dette var også en av grunnene til at prosessen tok 20 år. Striden om produktet internt i selskapet varte ikke så lenge, det handlet også om å finne riktig form på det nye selskapet, påpeker Fischer.
Som et eksempel på hva integrering av motstridende konsepter kan føre til peker Fischer på det spanske flyselskapet Iberia, som for et par år siden bestemte seg for å drive både et lavprisselskap og et tradisjonelt «flaggbærende» flyselskap parallelt.
– De skulle bruke de samme flyene, de samme flyplassene, de samme mannskapene. Resultatet var streiker lenge før de i det hele tatt fikk lettet fra bakken. De ansatte i det opprinnelige selskapet nektet å være del av det nye og gjorde hva de kunne for å stoppe det.
Ny forretningsmodell
– Når du har en helt ny idé trenger du ofte en ny forretningsmodell, og grunnen til at du trenger en ny forretningsmodell er at du ofte trenger en helt ny internkultur, sier Bill Fischer.
– Derfor burde Kodaks strategi på 1970-tallet vært å skille ut den digitale teknologien i et nytt selskap. Det kunne fortsatt vært hundre prosent Kodak-eid, og det ville hatt en del bånd til det gamle selskapet fordi det var samme bransje, men det ville bare vært en fordel. Holdningen i toppledelsen burde vært at her har vi to måter å gjøre det samme på, vi vet ikke hvem som blir vinneren på lang sikt, men la oss slippe begge teknologiene løs og se hva som skjer. Vinner den nye teknologien, så er vi i teten fra første dag.
Andre som har håndtert konkurranse ved å «gjenoppfinne seg selv» er Fuji og IBM, fremhever Fischer. Fuji var, som Kodak, synonymt med film. IBM var synonymt med datamaskiner.
– IBM har gått inn i nye markeder og bransjer uten helt å kappe alle gamle bånd, mens Fuji har gjorde det mer under tvang fordi heller ikke de kunne selge film lenger. Men begge eksisterer de som selskap, i motsetning til enkelte av sine gamle konkurrenter.
Nasjonale kulturer
– Du nevner Haier som et eksempel på innovasjon, men vi i vesten opplever Kina som et autoritært samfunn hvor prøving og feiling ikke er godtatt. Har nasjonale kulturer noen betydning for hvor innovative selskaper klarer å være?
– For det første er Kina så stort og mangfoldig at du må snakke om en lang rekke «nasjonale kulturer». For det andre tror jeg ikke det handler om «nasjonal kultur», dette er et begrep jeg ikke liker så godt. For meg handler det om bedriftskultur. Det vi derimot kan finne er regionale innovasjonskulturer. Vi snakker for eksempel om Silicon Valley når vi snakker om avansert teknologiutvikling, ikke om USA.
Toppstyrt innovasjon
Gode nok ledere kan etablere en innovasjonskultur hvis de virkelig vil, uavhengig av hvilket land de måtte befinne seg i, mener professoren. Men da må de være nettopp det - gode ledere.
– Innovasjon må være toppstyrt. Det er alltid ledelsen som skaper kulturen. Men disse lederne trenger to viktige egenskaper; de må ha visjoner og de må ha en indre selvsikkerhet. Da snakker jeg ikke om den formen for «selvsikkerhet» som går ut på å feie andre unna, for den bunner i det motsatte. Selvsikre ledere tør i gi andre tillit, for de vet at dette ikke undergraver deres egen posisjon. De tør å skape diskusjoner og åpenhet, og de tør å la andre motsi seg. Hvis lederen er usikker på sin egen posisjon er innovatørene sjanseløse, for hvis de forsøker å jobbe nedenfra og oppover vil de bli sett på som en trussel. God innovasjon krever gode samtaler, men ledere uten selvtillit har en stygg tendens til ikke å tillate den friheten som disse gode samtalene krever.
– Hva skal vi gjøre med dem? Sparke dem ut?
– For noens vedkommende, absolutt. Men også ledere kan utdannes. Jeg kjenner ledere som har hatt suksess med å gjøre ting på samme måte lenge, men som har fått problemer når behovet for endringer krever at de må tenke på en annen måte. Men alle er ikke tyranner av den grunn, mange kan og vil endre stil når noen forteller dem at de må.
Koblet kjente elementer
En læresetning Bill Fischer innprenter i alle sine forelesninger er at «du kommer aldri til å få det helt til, det du prøver å gjøre behøver ikke være nytt, og du behøver ikke nødvendigvis å gjøre det selv».
– Hva mener du egentlig?
– La oss ta Apples Ipod som eksempel. De ga seg selv et knapt år til å utvikle et splitter nytt produkt, og det tok dem drøyt åtte måneder. Året var 2001, selskapet var i trøbbel og det var livsviktig å rekke årets julehandel. For det første laget de en masse prototyper parallelt, for de visste at de ikke ville få det til ved første forsøk. For det andre brukte de bare kjente elementer. Det finnes ikke en eneste ny oppfinnelse i Ipoden, det nye var miksen av alt det gamle samt en unik design. Derfor hadde de heller ikke gjort det selv. De kjøpte for eksempel en harddisk fra Toshiba som oppfinnerne hadde laget uten å vite hva den skulle brukes til, og hjulet som styrer maskinen hentet de fra en datamaskin som ble laget så tidlig som i 1983. Ipod er et glimrende eksempel på hvordan et nytt produkt egentlig ikke inneholdt noe nytt i det hele tatt, sier Bill Fischer.
