Trygt på toppen

Seks av de femti største selskapene på Oslo Børs har skiftet toppsjef i løpet av 2012, viser Ukeavisen Ledelses årlige børsundersøkelse. 

Jon Hindar, tidligere sjef i NorSun, er blitt konsernsjef i Cermaq.Den nye sjefen i Hafslunder tidligere finansdirektør og visekonsernsjef Finn Bjørn Ruyter. I Orkla sitter Åge Korsvold ved roret, mens Rieber & Søn nå ledes av Frank Mohn. I Seadrillhar Fredrik Halvorsen overtatt lederskapet etter Alf C. Thorkildsen. I Storebrand har Odd Arild Grefstad, som kommer fra stillingen som sjef for Storebrand Livsforsikring, blitt ny toppleder etter Idar Kreutzer. 

Gjennomsnittlig fartstid: 6-7 år

Seks lederskifter betyr at 12 prosent av de 50 største selskapene på børsen har fått en ny leder på toppen. Til sammenligning byttet 5 av de 50 største børsselskapene sjef i 2011. I de to foregående årene, 2010 og 2009, var det toppsjefsskifte i henholdsvis 7 og 10 av 50 selskaper.

Det er stor variasjon i hvor lenge de ulike toppsjefene har hatt stillingene sine, men i snitt har toppsjefene i årets undersøkelse hatt stillingene sine i drøye seks år. 

Vrir man litt på det, og forutsetter at årets utskiftningsnivå på 12 prosent holder seg jevnt over lang tid, betyr det at topplederne sitter i 8,5 år i snitt.

– Sitter lenge

– Sammenlignet med internasjonale trender, er dette lenge. Utskiftningstakten varierer fra land til land, men det vanlige er at toppsjefene sitter i fem-seks år i snitt før de skiftes ut, sier Torbjørn Gjelstad, hodejeger og leder av Korn/Ferry Norden. 

– Sett i et lengre tidsperspektiv vil jeg imidlertid gjette på at utskiftningstakten i Norge ligger på rundt 15 prosent. Det betyr i så fall at toppsjefene sitter i fem til syv år i snitt. Det er litt lenger enn det som er vanlig internasjonalt. 

– Har du noen formening om hvorfor de norske sjefene sitter lenger?

– Norske eiere har tradisjonelt vært mindre fokusert på kvartalsresultater enn det som er trenden i eksempelvis USA. Eierne her hjemme er litt mer langsiktige og har litt større tålmodighet med toppsjefene. At staten er inne som en betydelig eier i flere store selskaper på Oslo Børs, kan også bidra til økt stabilitet. 

Uenige med styret

Ser man nærmere på årets lederskifter, er det i to tilfeller offentlig kjent at sjefen går som en følge av uenighet med styret. Bjørn Wiggen ble kastet som toppsjef i Orkla i slutten av april, etter bare ett år og syv måneder i jobben. Inn kom Åge Korsvold, som var konstituert fra mai fram til ansettelsen i september. 

Toppsjefen i riggselskapet Seadrill, Alf C. Thorkildsen, har kjempet imot å flytte hovedkontoret til Seadrill ut av Stavanger og Norge. Styret har imidlertid store vekstplaner og ønsket ikke lenger å ha Stavanger som base. 

Thorkildsen er dermed ute. Inn kom Fredrik Halvorsen, som har sittet i styrer og ledelser i flere andre selskaper hvor John Fredriksen er hovedeier. Halvorsen er kun 38 år, men har betydelig erfaring som leder, blant annet som tidligere konsernsjef i Tandberg. 

Nye koster

I Storebrand har det foregått et generasjonsskifte. Idar Kreutzer slutter etter 12 år som toppsjef. Han har ledet forsikringsselskapet helt siden Åge Korsvold forsvant ut under dramatiske omstendigheter i år 2000, og har gått fra Storebrand til stillingen som leder for Finansnæringens Fellesorganisasjon. Ny konsernsjef i Storebrand er Odd Aril Grefstad, som kommer fra stillingen som sjef for Storebrand Livsforsikring. 

I Cermaq gikk Geir Isaksen av i 2011, etter 16 år som konsernsjef, etter å ha blitt headhuntet til stillingen som ny NSB-sjef. Finansdirektør Tore Valderhaug fungerte som toppleder fra sommeren 2011 til mars 2012. Da tiltrådte Jon Hindar, tidligere sjef i NorSun, som ny toppleder. 

I ytterligere ett selskap, Veidekke, har Terje Venold, den norske sjefen som har sittet lengst som toppsjef i et stort børsnotert selskap, varslet at han går av i 2013. Ifølge selskapet vil den nye topplederen, Arne Giske, tiltre 1. juli 2013. 

Hafslund og Rieber & Søn

I Hafslund sluttet Christian Berg etter 14 år i selskapet og seks år som toppleder. Inn kom Finn Bjørn Ruyter, tidligere finansdirektør og visekonsernsjef i Hafslund. 

Rieber & Søn, selskapet som står bak merkevaren Toro, meldte i slutten av november 2011 at konsernsjef Patrik Andersson var på vei ut, med fratredelse senest sommeren 2012. Den nye toppsjefen, Frank Mohn, ble ansatt i februar i år. Mohn har sittet i konsernledelsen i selskapet siden 2008 og har ledet et internt forbedringsprogram. Orkla kjøpte opp selskapet i august. 

Den forrige toppsjefen Patrik Andersson, er nå administrerende direktør i et annet Orklaeid selskap, Procordia. 

Ned fra gjerdet

I et intervju om topplederskifter i Ukeavisen Ledelse i fjor, viste Thorbjørn Gjelstad fra Korn/Ferry til at uroen i de internasjonale finansmarkedene gjorde at det var knyttet stor usikkerhet til fremtiden. Ved denne typen uro, kan selskaper velge å sette inn en ny sjef som kan hjelpe dem med kriseforståelsen. Alternativt kan de innta en litt avventende vent-og-se-holdning. Ifølge Gjelstad kunne det se ut til at mange norske selskaper valgte den siste strategien. 

– Sitter store norske selskaper fremdeles på gjerdet og avventer utfallet av den internasjonale uroen? 

– Nei, det er fortsatt uro internasjonalt og mye er fortsatt usikkert, men selskapene har begynt å venne seg til det. De er mer optimistiske enn tidligere og de ser i større grad etter muligheter for utnytte markedene på en positiv måte. I Europa er den økonomiske situasjonen fremdeles smertefull, men i følge økonomene er faren for at euro-en skal kollapse er langt mindre i år enn den var i fjor, sier Gjeldstad, som merker seg at selskapene i økende grad etterspør internasjonal erfaring når de skal ha nye folk i styrer og lederstillinger. 

Snittalder: 52 år

Gjennomsnittsalderen på toppsjefene i de 50 største selskapene på Oslo Børs er 52 år ved utgangen av 2012, mot 51 år i fjor. For en del år tilbake var imidlertid etterspørselen etter yngre sjefer større enn den er i dag.

– Toleransen for alder er blitt mye større enn den var, sier Torbjørn Gjelstad, som forteller at de ser på sjefenes energinivå, ikke den fysiske alderen, når de vurderer godt voksne ledere til nye stillinger.

Henter sjefene internt

Når et stort børsnotert selskap skifter toppsjef, er det mest vanlig at de henter den nye sjefen fra egne rekker. I år er fire av seks nye sjefer rekruttert internt. Ser man på alle de 50 selskapene under ett, har 32 av dem (64 prosent) en toppleder som er blitt rekruttert fra egne rekker. 

Dette er en trend som bare vil fortsette, tror Gjelstad. 

– Det er flere selskaper enn tidligere som jobber systematisk med interne etterfølgerprosesser der mulige fremtidige topplederkandidater får opparbeide seg relevant erfaring fra ulike deler av selskapet, sier hodejegeren. Han viser til at en internasjonal undersøkelse fra Booz & Co. viser at internt rekrutterte toppledere blir værende lenger og leverer bedre resultater enn eksternt rekrutterte sjefer. 

– Ved strategiske skifter og store endringer i markeder eller teknologi, kan det imidlertid være best å velge en sjef utenfra. Hvis du selv har vært med å legge den tidligere strategien, og har ansatt menneskene du har rundt deg, er det vanskeligere å omstille seg.  

Trygge valg

– Hvis man skal skissere et bilde av den typiske topplederen i et stort, børsnotert selskap, er vedkommende 52 år, mann, internt rekruttert og sitter lenge i stillingen. Hvordan påvirker det nyskapingen at sjefsvalgene er så trygge og trauste? 

– Spørsmålet er om nyskaping er det viktigste når man skal velge toppleder. Det kan være mer hensiktsmessig å ha en lærende toppsjef enn en ekstremt kreativ toppsjef. 

– På hvilken måte? 

– Kreative toppledere er gjerne mindre forutsigbare og forståelige og sender stadig ut nye signaler. Lærende toppledere spiller i større grad på kreativitet som oppstår lenger nede i organisasjonen, mens de selv ser det store bildet og jobber for å holde selskapet sammen. For mye kreativitet på toppen kan virke forstyrrende på langsiktig overlevelse og god drift. 

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Situasjonen bestemmer når sjefen bør gå

Odd Arild Grefstad, den nye konsernsjefen i Storebrand, vil ikke sette datostempel på toppledere. Hvor lenge lederen skal sitte må avgjøres ut fra hver enkelt situasjon. 

I midten av juli fikk Odd Arild Grefstad jobben som konsernsjef i Storebrand. Han har vært i selskapet siden 1994 i en rekke ulike stillinger. De ti siste årene som CFO. 

– Hvorfor har du blitt værende så lenge?

– Storebrand er et fantastisk selskap å jobbe i.  Vi har et stort samfunnsansvar og en kultur som går 250 år tilbake. Samtidig er vi inne i en tid som krever fornyelse og dynamikk. Det gjør jobben veldig spennende, sier Grefstad. 

– Hvor lenge bør lederen i et større konsern sitte?

– Jeg synes ikke det er noe absolutt datostempel på konsernsjefer. Men ulike situasjoner krever ulike ledertyper. Ytterpunktene er om man er i en stor endringsprosess eller i en typisk driftsfase der kontinuitet er viktig. Men som leder er det å ha et åpent sinn og være villig til å fornye seg selv og måten man tenker på, sier Grefstad, som mener selskapets situasjon og hvordan styre ser på fremdriften må avgjøre når man skal bytte toppsjef. 

– Relasjoner internt og mot styre vil være avgjørende for om man fortsetter. Hvis dette ikke fungerer vil det ikke være naturlig å fortsette. Men det handler ikke om tidsperspektiv men om at topplederen og resten av ledelsen og styret går i samme retning, sier konsernsjefen. 

Å ha en slik topp-posisjon er en krevende jobb og man må være på hele tiden. 

– Jobben krever et høyt energinivå og du må være villig til gi mye. Det kan være slitsomt å stå i dette over veldig lang tid, sier Grefstad. 

For storebrandsjefen står utfordringene i kø. Regelverk og rammebetingelser endres kraftig og det er stor dynamikk i markedet. . Nå skal selskapet tilpasses den nye hverdagen.

– Vi er godt i gang med endringene, men fremdeles skal selskapet gjennom store forandringer, sier han. 

– Er det noen ulemper ved å ha fått jobben ved opprykk?

– Når man blir sjef for personer som tidligere har vært sideordnende endres relasjonen til dem. I tillegg blir man gjerne identifisert ut fra det man har gjort før. Selv har jeg vært CFO i ti år, og folk husker meg som det. Rollene i de ulike stillingene er litt ulike, sier Grefstad. 

– Hvilke fordeler får du ved å kjenne bedriften så godt?

Jeg kjenner folkene og kulturen og vet hvordan man får gjennomslag for ting i organisasjonen. Jeg kjenner virksomheten godt og slipper å sette meg inn i basisting som produkter, kunder og andre interessenter. På den måten får jeg mye gratis, sier konsernsjefen. 

– Hvordan blir din jobb annerledes nå?

– Den største forskjellen er at man alltid er på scenen. Det forventes at man tar ledelsen i møter og at man alltid har en mening om alt. Samtidig må jeg understreker at dette er lagarbeid. Jeg sitter ikke alene ved pulten og tar avgjørelsene. Samarbeid med gode folk er det som driver oss fremover. Denne arbeidsmåten gjør også at presset reduseres litt. Å være konsernsjef innebærer ikke å være en ensom ulv, sier Grefstad. 

– Hvordan håndterer du denne rolleendringen?

– Jeg liker det. Jeg føler at jeg var klar for dette og nå ønsker jeg å gjøre denne jobben på en så god måte som mulig.