Trapper opp dårlige prosjekter

Stikk i strid med hva vi liker å tro om oss selv, har vi en tendens til å ville videreføre og trappe opp dårlige prosjekter. Jo, mer tid, penger, energi og personlig prestisje vi har investert, jo større er sannsynligheten for at vi viderefører og/eller trapper opp en dårlig investering. 

Vi forsvarer altså tidligere valg, har tro på at utviklingen vil snu og fortsetter med friskt mot. Fenomenet ble identifisert av organisasjonspsykologen Barry Staw på syttitallet, og er fremdeles like aktuelt. 

– Noen ledere er villige til å gjøre nesten hva som helst, bare de slipper å måtte ta et tap og innrømme at de har gjort feil, skriver Marcus Selart, professor ved Norges Handelshøyskole, i boken A Leadership Perspective On Decision Making

Opptrapping 

En klassisk opptrappingssituasjon i næringslivet er når en prosjektleder for et dårlig prosjekt går tom for penger og ber prosjekteierne om mer penger for å få løst problemene. Marcus Selart illustrerer opptrappingsadferd med et par andre eksempler: 

– I Sverige ble verftsindustrien på syttitallet subsidiert av den svenske staten med et hundretalls milliarder kroner for å holde virksomheten i gang. Dette var penger man aldri fikk se igjen. Se også på det norske boligmarkedet. Det er et stort misforhold mellom hva folk tjener og prisen på boliger. Dette gapet har økt fra 1990 og helt fram til i dag. Det er en typisk opptrapping. Vi er villig til å legge stadig mer penger i dårlige hus.

Prestisjetap

Det er flere grunner til at vi mennesker, ledere inkludert, har en tendens til å ville trappe opp en dårlig investering istedenfor å avslutte den og ta et tap.

– For ledere handler dette i stor grad om prestisje og konsistens, sier Marcus Selart. 

– Når man har satset mye på et prosjekt, fremstår det som et prestisjetap hvis man ombestemmer seg. Vi liker å bli oppfattet som rasjonelle når vi tar beslutninger, og kjernen i det rasjonelle er logisk konsistens. Endrer man preferanser annenhver dag, fremstår man som inkonsistent og irrasjonell, og går ikke for å være en god leder. 

Tap veier tyngre enn gevinst

En annen grunn til at vi velger å holde fast ved og trappe opp dårlige prosjekter, er at vi vegrer oss for å ta et gitt tap. Forskerne Amos Tversky og Daniel Kahneman viste allerede med sin prospektteori i 1979 at tap veier tyngre for oss enn gevinster. 

– Det finnes en psykologisk mekanisme i de fleste mennesker som gjør at vi har vanskelig for å ta et gitt tap, sier Selart.

Overoptimisme

Professoren viser til at vi mennesker har en tendens til å ville gamble istedenfor å ta et gitt tap. Hvis man får valget mellom å tape en million eller å gamble med 50 prosent risiko for å tape to millioner, vil de fleste velge gambling. En av grunnene til at vi gjør det, er en annen psykologisk mekanisme: Tendensen til overoptimisme.

– Ledere tror gjerne at de vil klare å snu dårlige prosjekter bare de investerer mer. Mange ledere tror dessuten at de har mer kontroll over hendelser enn de faktisk har, og vil også fremstille prosjektet som mest mulig positivt i konkurransen om midler. 

Positive effekter

– Er det noen positive effekter av denne troen på at man skal greie å snu dårlige prosjekter?

– Det kan være positivt for ledere, særlig i en endringssituasjon der de skal motivere de ansatte. Det samme gjelder for salgssjefer. Troen på at man skal lykkes er mer motiverende enn realisme. Det er verre ved typiske investeringsbeslutninger.

– Hvorfor er urealistisk optimisme verre ved investeringer enn salg?

– Ved finansielle beslutninger handler det mer om å ha ansvar for store beløp enn om motivasjon av ansatte.

La andre evaluere

Hva kan man så gjøre for å unngå opptrappingsfellen. I boken sin viser Selart til råd fra forskerne Alstrom og Bruton. Deres første råd er å skille evaluering og beslutning. De som evaluerer prosjektet skal med andre ord være noen andre enn dem som har tatt beslutningen om å gå for prosjektet. 

Et annet grep kan være å sette en grense for hvor mye man skal investere, og gjøre denne kjent. Et tredje råd er å forsøke å skape en kultur hvor man ikke er redd for å gjøre feil. Redsel for å gjøre feil kan føre til at folk viderefører feil istedenfor å innrømme dem, stanse prosjektet og endre kurs. 

Se det utenfra

Tendensen til å ville forsvare tidligere beslutninger og bevise for andre at vi har rett, er noe som ligger dypt i oss mennesker. For å unngå å trappe opp dårlige valg ved store investeringer, anbefaler Marcus Selart å se det hele utenfra. Dan Lovallo og Daniel Kahneman beskrev en metode for dette i Harvard Business Review i 2003 som de kalte The Outside View. 

– Se om du finner lignende prosjekter som er blitt gjennomført tidligere, utenfor bedriften. Lag deretter en referanseklasse hvor du forsøker å måle hvor godt eller dårlig de ulike aktørene har gjort det. Forsøk så å sammenligne ditt eget prosjekt med disse. Kommer dere til å gjøre det bedre eller dårligere enn konkurrentene? Gjør deretter en vurdering av hvor sannsynlig estimatet ditt er. 

Skal du forsøke å beregne hvor mye penger en ny film vil spille inn, kan det med andre ord være lurt å se på hvor mye tidligere filmer i samme sjanger, med sammenlignbare skuespillere og lignende ressursbruk har spilt inn. Ifølge Lovallo og Kahnman fører selv enkle spørsmål som får folk til å se et prosjekt utenfra til at prognosene deres blir vesentlig bedre. 

Vrien øvelse

Å vite hva som faktisk er et dårlig prosjekt, som man helst bør avslutte, er imidlertid ikke så lett. Marcus Selart forteller at IBM på sekstitallet betraktet storinvesteringen de hadde gjort i oppbygging av datamaskiner på femtitallet som en fryktelig fiasko.

– Dette var et prosjekt de skulle få stor glede av lenger fram i tid, men det forstod de ikke like etterpå. De trodde at de hadde kastet gode penger etter dårlige prosjekter. 

--------------------------------------------------------------

Forstår ledere som ikke vil gi opp

Gründer og investor Hilde Midthjell forstår ledere som ikke har lyst til å gi opp prosjekter selv om motgangen kommer.

–Jeg skjønner folk som ikke har lyst til å gi opp prosjekter som går dårlig. Når du har investert mye tid, energi og penger i noe, vil du jo gjerne at det skal lykkes. Det ligger i menneskets natur, sier Hilde Midthjell, gründeren og investoren som ifølge Kapital er god for rundt 780 millioner kroner. 

Midthjell bygde opp hudpleieselskapet Dermanor-gruppen, og tjente gode penger da hun solgte selskapet. Siden har hun blant annet gått inn som investor i strikkeplagg-produsenten Dale of Norway. 

Kontaktes av gründere

Hun er blitt kontaktet av mange smådesperate gründere som vil ha hjelp til å redde mer og mindre gode prosjekter. 

– Der er jeg ganske nøktern. Jeg kan gi råd, men jeg er ikke til for å redde andres dårlige prosjekter, sier Midthjell, som forteller at hun selv bare én gang har gått ut av ett investeringsprosjekt fordi hun verken hadde tro på menneskene eller systemene.  

– Hva fikk varselklokkene dine til å ringe?

– Tidsfrister som ikke ble overholdt, bortforklaringer når man ikke har fått levert, manglende vilje til å ta ansvar for egne handlinger. Noen mennesker er flinke til å bygge og levere. Andre er flinke til å prate, mens pengene renner ut. 

Stoler på seg selv

Hvordan unngå opptrapping av dårlige prosjekter? Ett av rådene som går igjen er å trekke inn folk som ikke har bindinger til prosjektet. Hilde Midthjell har vekslende erfaring med å trekke inn eksterne folk. Noen ganger fungerer det, andre ganger ikke.

– Du kan få ulike råd, uten at noen av dem kjenner prosjektet godt nok. Jeg kan sparre med folk, men foretrekker å sette meg grundig inn i ting og gjøre mine egne analyser. Det kan være faser i en bedrifts utvikling som er veldig vanskelige, og som krever ytterligere investeringer, før det løsner.

Skeptiske til Dale 

– Det var ikke mange som anbefalte deg å gå inn i Dale?

– Nei, er du gæren. Og jeg vet ikke hvor mange det er som har rådet meg til å flytte produksjonen til utlandet. Det er krevende å produsere i Norge, men det er et verdivalg og jeg tror det er lurt for merkevaren. 

Etter omfattende omstillinger gikk Dale of Norway i pluss i 2010 og 2011. I år kommer det en del investeringer i nye maskiner og systemer, men Midthjell mener de kan gå i pluss hvis de gjør de riktige tingene. 

Tett oppfølging

– Hva gjør du som leder for at medarbeidere ikke skal trappe opp dårlige prosjekter?

– I Dale sitter jeg nå i styret og er ikke så aktiv som før, men da jeg ledet Dermanor-gruppen var jeg opptatt av å ha gode vurderingsprosesser på et tidlig tidspunkt. Da unngår du at folk jobber for lenge med noe som ingen vil ha.