Morgan Kane fra Holmestrand

– Mannen eier ikke frykt. Han er ikke typen du ville prøve å rane på gata, og det er slett ikke tilfeldig at det er nettopp Tormod Hermansen som slår og sparker en journalist som han synes blir for plagsom. Men samtidig er han fryktløs langt inn i det naive. Det ligger i hans natur å stupe inn i en personlig fronting av Telenors notering på Nasdaq, selv om det skjer i en form han overhode ikke behersker.

Tidlig på 1960-tallet var Tormod Hermansen på norsktoppen som mellomdistanseløper. Han fikk bronse på 1500-meter i friidrett i 1962 og hans personlige rekord ville holdt til samme plassering i 2001.

– Du ser et kraftig konkurranseinstinkt den dag i dag. Mannen vil ikke gi seg. Ikke vanskelig å skjønne at han var idrettsutøver.

– Han var en råtass. Han brukte albuer og piggsko opp mot det livsfarlige har parti- og idrettskollega Einar Førde sagt. Det var kanskje av hensyn til egen helse at Einar Førde valgte å vente med sitt nasjonale gjennombrudd på friidrettsbanen til etter at Hermansen hadde lagt opp.

Tjuvtrening lå ikke for idrettsmannen Tormod Hermansen. Slikt var ikke godtatt i omgangskretsen. Trening ble sett på som bortimot juks, noe suspekt på linje med doping. Idealet var å være kjent som et naturtalent.

– Han snakket aldri om sin karrière. Jeg jobbet sammen med ham på 60-tallet, få år etter at han hadde lagt opp. Det tok lang tid før vi forsto at han hadde hatt en idrettskarrière. Vi ble sant å si nokså forbauset.

Idrettskarrièren tok slutt en dag i 1964 da han avbrøt et løp i Trondheim og jogget rett inn i garderoben. Han hadde en skade i kneet, interessen var borte, og det var ikke moro lenger. Tre år senere finner vi ham i FN i Genève, og deretter hadde han fire år som universitetslektor i Bergen. Læreryrket ble imidlertid uinteressant slik friidrettskarrièren hadde blitt det.

– Jeg tenkte det var bedre å bli en middels byråkrat enn en elendig lærer, var hans egen konklusjon.

Den middelmådige byråkraten ble i departementskorridorene i 15 år. I 1990 ble arbeiderpartimannen Hermansen, partimedlem siden han var 16 år, utnevnt til finansråd av regjeringen Willoch.

For avisene på 1980-tallet var parallellen mellom Tormod Hermansen og Sir Humphrey Appleby svært nærliggende, i en tv-verden hvor populariteten til serien «Javel Statsråd» var på sitt høyeste. Som Sir Humphrey kunne finansråden styre i bakgrunnen, og han trivdes bedre jo mer anonym han klarte å være. Det falt ingen inn å påpeke at de to byråkratene ikke holdt samme standard på områder som formuleringskunst og manufaktur.
I 1990 ble han utnevnt til generaldirektør i Televerket.

– Det var en sensasjon. Jeg er lederutvelger selv, det var unikt at en statsbyråkrat skulle lede det som var ment å skulle bli et stort selskap. Det gamle Televerket var faktisk Norges tredje største bedrift på den tiden.

12 år senere er Tormod Hermansens Telenor en økonomisk gullgruve. Resultatet før skatt for 2001 ble på 10,3 milliarder kroner, det beste i konsernets historie.

– Bare se på tallene. Hvilke andre norske ledere kan vise til noe som ligner? Selvfølgelig bør mange dele på æren, men det er nå en gang slik at toppsjefen får skylda når det går dårlig. Da synes jeg det er rett og rimelig at han også får blomstene når det går bra.

Det er ingen tvil om at Tormod Hermansen har levert varene, men ikke alle er like enige i at han har produsert dem selv.

– Hvorfor skulle jeg være imponert? Han overtok en solid monopolbedrift og han har hatt hele det politiske miljøet i ryggen i arbeidet med å gjøre Televerket til et aksjeselskap. Resultatene er gode, ja vel, men det skulle bare mangle. Han har hatt en drahjelp som andre norske bedriftsledere ikke engang har kunnet drømme om.

– Tormod Hermansen har omformet en sidrumpa statsinstitusjon til en telebedrift av internasjonalt format, noe vi i Norge kan være stolte av.

– Jeg synes at han har reorganisert for mye. Han kom til Telenor uten å kunne tele, uten å kunne business. Han har basert seg på det han kunne, nemlig omorganiserings- og forbedringsprosesser. Men han har drevet det for langt. Han har slitt ut organisasjonen sin. Han har omorganisert bort alle rivaler, alle kronprinser. Mange dyktige mennesker har sluttet. Det skal ikke være noen over eller ved siden, som i sjokoladereklamen. Folk omkring ham begynner å oppføre seg som de gjør når Åsgårdsreien kommer, de dukker ned og venter til alt har gått over. Slikt binder ressurser som kunne vært brukt til nyttigere ting.

– Vi har kvittet oss med gamle slitere på en måte som ikke har tatt mye hensyn til den enkeltes ve og vel, mye råere enn i arbeidslivet for øvrig. Men fagforeningene har vært med på dette, og jeg stiller spørsmål ved om ledelsen er møtt med den motstanden den hadde fortjent.

– Som fagforeningsleder har jeg opplevd gammelkapitalister i NHO som har vært mye enklere å forholde seg til enn mange småkonger i Telenor. Men Tormod Hermansen selv har snarere løst enn skapt problemer for oss. Han har ryddet opp ved flere anledninger når hans nyliberalistiske direktører har tatt snarveier og ikke har hatt den fornødne sans for inngåtte avtaler. Han er den siste jeg vil kalle fagforeningsfiendtlig.

– Han er jævlig smart, han er en knallhard forhandlingsmotpart, men han er tvers igjennom til å stole på. Hadde han tilbudt meg jobb i ledergruppen sin, hadde jeg vurdert å slå til. Jeg har selv gått veien fra å være fagforeningsmenneske til å være leder, og dette er en fyr jeg tror jeg ville lært mye av.

Bøllestempelet er noe Telenor har opparbeidet seg etter mang en offentlig krangel både med motparter og partnere. Avisene har vært fulle av trusler og søksmål, om forretningsforbindelser som har vært «fly forbannet over arrogant oppførsel» etter å ha blitt utsatt for «grisete og sjokkerende metoder».

– Det var klart hva gutter skulle gjøre. Vi skulle være tøffe og aldri gi oss, sier Hermansen i et intervju om sin oppvekst.

– Selvsagt har Hermansen et hovedansvar for bedriftens opptreden, men han omgir seg med folk som er like rå som ham selv.

– Hvis bedriften bruker makt, er det fordi øverste sjef vil ha det slik. Han er fullt ut i stand til å blande seg inn i avdelingsdirektørenes jobb. Den som ikke liker det, må ta følgene. Det ligger mange gode ledere og flyter i kjølvannet bak skuta til Hermansen.

Veien fra tanke til handling beskriver Hermansen som en tretrinnsprosess han har lært av sin far: «Først tenker du deg om, så bestemmer du deg, og så gjennomfører du det du har bestemt.» Det er en enkel lekse, og han later til å kunne den godt.

– Han er typen som skyver medarbeiderne foran seg når han vil ha noe gjort, han er ikke typen som drar dem med seg.

– Han er voldsomt krevende og resultatorientert. Han diskuterer gjerne med deg hva din avdeling skal gjøre. Det er ikke slik at han på død og liv må ha sin vilje i selve beslutningsprosessen, men er du først blitt enig med ham om en strategi, må du levere varene. Hvis ikke, da ligger du syltynt an.

– Når han først har bestemt seg for å kjøre et løp, da mener han ærlig og oppriktig at han har den beste løsningen. Da kan han også signalisere overlegenhet både med ord, latter og kroppsspråk, gjerne midt i en forhandlingssituasjon. Han kompromisser ikke. Han er en glitrende taktiker og en superb maktutøver, men han er også en briste-eller-bære-type. Og det hender jo at det brister.

– Han er ikke typen som bygger nære relasjoner til andre mennesker. Han er typen som klekker ut ideer og gjennomfører dem, koste hva det koste vil. Han tar gjerne en fight i prosessen, han lytter til deg, og jeg opplever ham som grei å gjøre avtaler med. Klarer du å opptre som en likeverdig, har han veldig sans for deg. Prøver du å klø ham på ryggen, er du solgt.

– Når han går i gang med noe, er det en utenkelig tanke at han faktisk kan ta feil eller mislykkes. Da kan hans styrke bli hans svakhet. Han er et maktmenneske, og maktmennesker kan bli hemmet hvis de er avhengige av å være den som vinner til enhver tid. Det er betegnende at han er den eneste som får eget kontor når organisasjonen flytter inn i et bygg hvor hele ideen er at ingen skal ha egne kontorer. Spør du meg, så strider det så kraftig mot konsernets politikk at styret burde grepet inn.

«Byråkrat» er for Tormod Hermansen et hedersord. Han er prototypen på lederen uten karisma, men samtidig legger han ikke skjul på at han er klar over det. Han har jobbet aktivt og målbevisst også med å skape bildet av seg selv som den grå eminense.

Likevel er han ikke humørløs. Faktum er at han signaliserer en så åpenbar forakt for andres meninger om hans egen person, at det i seg selv blir et karaktertrekk som gir utstråling. Slik fungerer det i alle fall i Norge hvor hans egne rotfestede likhetsidealer fortsatt deles av svært mange.

Hvis folk ikke liker barten hans eller dressene hans er det deres problem. Resultatet er at de fleste som ikke liker barten hans, liker ham, nettopp fordi han gir dem lov til ikke å like barten hans. Eller dressene hans. Eller engelskuttalen hans. Eller brillene hans.

– Han har humor, han har selvironi, han har faktisk et veldig realistisk bilde av hvordan han selv blir oppfattet.

– Alle i bedriften lo av måten svenskene behandlet ham på under Telenor/Telia-historien. Men det var ingen ondskapsfull latter, det var et ærlig uttrykk for at mye av det som ble sagt var komisk. Vi hadde ikke den dårlige smaken i munnen som vi ville hatt hvis hele organisasjonen faktisk hadde gått rundt og ment at sjefen var en klovn.

– Skulle jeg dra frem én negativ episode som har med hans person å gjøre, måtte det være Nasdaq-lanseringen. Der gjorde han ikke noe imponerende godt inntrykk.

Under lanseringen av Telenor på Nasdaq-børsen i New York snøvlet Tormod Hermansen som om han hadde satt barten i halsen. Han snakket et engelsk som bare en mor kan elske.

– Det formelig rant dollar og cent ut av aksjeverdien for hvert ord han forsøkte å mumle frem.

– Hadde han bare villet forstå at selskapets troverdighet henger sammen med hvordan sjefen opptrer offentlig, så hadde Tormod Hermansen vært en av de fremste ledere i landet. Han har alle de andre kvalitetene, men han nekter å innse at hans egen fremtreden koster dyrt. Når han snakker offentlig skjønner ingen verken hvor han vil eller hva han vil, og de tror heller ikke at han vet det selv. Amerikanernes tillit til Telenor-aksjen falt pladask etter Hermansen amatørmessige fjernsynsopptreden. Jeg mistenker ham for å ha rådgivere som ikke helt tør å fortelle ham hvor elendig inntrykk han gjør. Dette blir tv-alderens parodi på keiserens nye klær.

Telia-Telenor-fiaskoen i 1999-2000 vil alltid hefte ved Tormod Hermansen. Med sin åpenlyse forakt for stive snipper og dannet fremferd, skulle han fronte en kultivert svensk virksomhet for all verdens åsyn.

– Selvsagt var ikke alt Tormods skyld. Svenskene klarte ikke å fordøye at de skulle ledes av en nordmann i det hele tatt, og slett ikke at den viktige mobilsatsingen skulle legges til Norge.

– Han er ikke typen som bygger relasjoner. Det må du gjøre hvis du skal flytte ut av landet med et næringsprosjekt, om du så bare skal over kjølen. Tormod Hermansen flyr til Stockholm og tror han har svaret i bagasjen, nei forresten, han vet at han har svaret i bagasjen. Han bruker ikke tid på forberedelser, han tar seg ikke tid til å bli kjent med menneskene han er der for å samarbeide med.

– Sverige har en formell topplederkultur som vi nordmenn ikke forstår. De har en mye lengre industritradisjon, de ser på oss som oppkomlinger, og det er vel ikke til å nekte at vi ofte oppfører oss som nettopp det.

– Han ville vært en total katastrofe i en bedrift som skulle leve av tradisjonell eksport. Fri og bevare om jeg hadde hentet ham til en slik jobb. At han ikke kan engelsk er ille nok, men han har jo til fulle bevist at han ikke skjønner ting som blir ham forklart på svensk heller.

Fagforeningene i Telia følte seg overkjørt. Hermansen erklærte at han ikke var vant til at det var de fagorganiserte som bestemte hvem som skulle være sjef.

Telenors styreformann tok Hermansen i forsvar, og sa at svenskene ikke taklet å omgås «en sterk norsk leder». Hermansens bart, jevnlig omtalt i norske medier siden midt på 90-tallet, gjorde sitt inntog også i svensk presse. Det samme gjorde dressene. Industriminister Bjørn Rosengren stønnet oppgitt over Norge som «den siste Sovjet-stat». Hermansen på sin side ga uttrykk for at han ikke hadde behov for å delta i noen «svensk såpeopera», og at forestillingen om at han kunne presses vekk fra sjefsjobben «bare var å finne blant mennesker som ikke kjente ham».

– Svenskene lo ikke av Tormod Hermansen, de mobbet ham som del av et bevisst maktspill. Det var ren konsernstrategi fra Telias side, personangrep satt i scene av folk som ønsket å oppnå politiske gevinster.

Telias nåværende konsernsjef Marianne Nivert var en av dem som gikk lengst i å frata ham både heder og verdighet.

– Alt var en stor røre under hans ledelse, har hun senere sagt.
– Jeg kunne ikke sitte stille og se selskapet bli uthulet og synke i verdi. Han gjorde fusjonen til en tåpelig landskamp. Selv var jeg forberedt på å få sparken, man sier jo ikke ustraffet at sjefen er udugelig.

Privat synes hun derimot Tormod Hermansen var en trivelig fyr som hun gjerne skulle blitt bedre kjent med.

– Han er gjennomført ujålete, og veldig trofast mot sin oppvekst og sin bakgrunn. Han har aldri glemt at han kommer fra enkle kår. Han slenger seg ikke på en motebølge for å tekkes omgivelsene, verken når det gjelder forretningskultur eller klær. Men den norske måten å være folkelig på virker lett useriøs på andre, den kan bli «bondsk», ja den kan rett frem bli sett på som arrogant fordi utlendingene tror at vi ikke tar dem alvorlig.

– Han er dypt respektert i sin egen bedrift. Jeg har ikke truffet ett menneske i Telenor som på alvor har brukt svenskenes oppfatning av ham, mot ham.

Sett en hatt på Hermansen, og du har Morgan Kane, het det i sin tid i en intern Telenor-video. NRK-reporter Petter Svaar hadde neppe vært blant oss i dag hvis bedriftens humorister i tillegg til hatten også hadde gitt sjefen revolver. Ble avisleserne i Norge skrekkslagne over at konsernsjefen hadde gått til fysisk angrep på en NRK-journalist på offentlig sted midt i Oslo høsten 1999, så ble ikke reaksjonene mindre i Sverige.

Hermansen ba NRK om unnskyldning. Han fant ingen grunn til å be svenskene om unnskyldning for sin opptreden som «grälsjuk och enveten norsk interessebevakare». Fusjonen gikk som vi alle vet i knas, men det gjorde aldri Hermansen.

– Han tåler en støyt. Han sto veldig oppreist gjennom hele den historien, er attesten fra en medarbeider i Telenor av i dag.

– Han er et offer for karakteristikker som er så morsomme at journalistene fortsetter å bruke dem, enten de passer i sammenhengen eller ei. Derfor lever da også beskrivelsene videre.

Svenskene gjør sitt beste for å glemme, men Tormod Hermansen er fremdeles i høyeste grad til stede i det offentlige Norge. Fattiggutten, oppvokst på ett rom og knapt nok kjøkken, han som stammet og måtte på spesialskole for å lære seg å snakke rent, har opplevd å bli skjelt ut for å ha en uanstendig høy lønn som toppleder. Familiens sosiale bakgrunn har preget Tormod Hermansen dypt, men den later ikke til å ha gjort ham til en gnier som stapper pengene i madrassen.

– Et negativt trekk ved hans lederstil er at han er en big spender. Jeg har vært inne som konsulent mange steder, men jeg har aldri opplevd at så mye folk er blitt sendt på så mange kurs med så lite oppfølging og kontroll som i Telenor.

– Folk bruker så mye tid på å komme for sent til møter i Telenor. Det tok meg ikke lang tid å finne ut at det hadde de lært av sjefen. Heller ikke Tormod Hermansen kommer tidsnok til møtene, så hvorfor skal de andre gjøre det da?

Grete Knudsen slo på slutten av sin statsrådkarrière i næringsdepartementet fast at Telenor-sjefen trengte voksenopplæring fordi han hadde diskutert en mulig kapitalutvidelse med næringskomiteen i stedet for med næringsministeren.

– Han liker å være i forkant av begivenhetene. Han er handlekraftig, så det hender nok at han løper litt foran folk i sin iver etter å få ting gjort.

Grete Knudsens slakt fikk ham neppe til å gråte, men overhøvlingen er heller ikke dekkende for den måten han blir møtt på i de politiske miljøene. Tormod Hermansen har et unikt politisk kontaktnett og han vet å utnytte det. Kommersen med næringsministeren var nok mer dekkende for Hermansens evne til å komme inn og ut av konflikter. Særlig inn i konflikter.

– Løse konflikter? Tormod Hermansen skal ha det slik han vil ha det og bryr seg døyten i om det fører til konflikter. Couldn't care less….

– Kaster han noe på bålet kan det like gjerne være bensin som vann. Det spørs hva som passer ham i øyeblikket.

– Han er et arbeidsjern, han er utholdende, han er røff mot sine egne internt. Han slipper ikke andre frem, og det er hans største svakhet. Han er ensom på toppen fordi han helst vil ha det slik.

– Han er glimrende til å sette seg inn i nye saker. Han er i stand til å formulere konkrete og godt begrunnete synspunkter som er til å få vett og forstand av, enten man er enig eller ei. Jeg har samarbeidet med ham på styrenivå, og kjenner overhodet ikke igjen den udugelige kommunikatoren som avisene beskriver.

Vil Tormod Hermansen bli savnet av sine medarbeidere når han om ikke lenge går av?

– Han var rett mann på rett plass da forvaltningsbedriften skulle omdannes til et privat selskap, han har lyktes godt med det. Men når den private bedriften skal føres videre, vil vi gjerne ha en sjef med et annet forhold til fagforeningene enn hva Tormod Hermansen har klart å oppnå.

– Savne ham? Det kommer selvfølgelig helt an på etterfølgeren. Tormod Hermansen har en unik politisk påvirkningskraft, og vi som jobber her har satt pris på at han har gjort vår arbeidsplass til en sterk bedrift. Selv ser jeg slett ikke bort fra at vi kan komme i situasjoner hvor vi kommer til å savne hans handlekraft og det trykket han er i stand til å skape.

Publisert i Ukeavisen Ledelse og Næringsliv nr 13, 2002
dhh@ukeavisen.no