Tenker nytt om talenter

– De siste årene har det vært generelt lavere arbeidsmobilitet, noe som har gitt en kunstig stabilitet flere steder. Flere arbeidstakere har vegret seg for å finne bedre beitemarker, men vi ser nå at disse kommer i på banen og det igjen er økt bevegelse i arbeidsmarkedet. Noen har gått så langt som å spå en ny talentkrig, sier konsernsjef i Adecco, Anders Øwre-Johnsen. 

Men hva er det man skal gå til krig for? Hva er talent? Er det de unge lovende, de med toppkarakterer fra prestisjetunge utdanningsinstitusjoner? Eller er det rett og slett de som presterer best? Og hvor skal man i så fall finne dem?

Kampen om de beste talentene står høyt på dagsordenen i mange bedrifter. 

En undersøkelse konsulentselskapet Hudson gjennomførte blant europeiske ledere i fjor, viste at mangel på talent var det de var mest bekymret for. Det slo selv finanskrisen. 

George Anders, tidligere redaktør av Fast Company Magazine, skriver bok om hvordan USA velger ut talenter, og på nettsiden til Harvard Business Review blogger han om de tre største utfordringene på feltet:

Man er ikke sikker på hva man ser etter

«Talent» har mer preg av slagord enn en strategi, selskapene tar ikke hensyn til hva de faktisk har behov for fra talentene 

Selskapene klarer ikke å systematisere talentutviklingen på en god måte. 

Mye «buzz» – lite bevissthet

Det første først: Hva er det egentlig alle snakker om? 

– «Talent» er et litt svevende HR-begrep i mange norske bedrifter, sier Gyrid Garshol, direktør ved Kunsthøgskolen i Oslo, som har jobbet mye med talentutvikling i norske bedrifter.

 – Med det mener jeg at det er mye «buzz» rundt ordet, samtidig som det er lite bevissthet om hva man egentlig snakker om. Det er to innfallsvinkler til ordet – det ene er at noen individer er bedre enn andre til noe, det andre er at alle har egenskaper vi kan utvikle. Det sistnevnte er nok mer riktig for arbeidslivet, men den førstnevnte sitter dypt! Veldig mange henger seg opp i «topp-tre-i-sitt-kull»-talentene. Det må bli viktigere å koble begrepet konkret til bedriftens mål og strategier.

Også Cathrine Filstad, førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI, tror mange bruker begrepet uten å ha helt klart for seg hvem, eller hva, man snakker om. 

– Det er nok en tilbøyelighet til å snakke om talenter som idretts- eller musikktalenter. Den metaforen kan være farlig, det blir mye fokus på at det er noe som «er der». Man glemmer hvor mye hardt arbeid som skal til for å utvikle det, selv om det har skjedd mye positivt på dette området de siste årene. 

Begrepet blir også for nært knyttet til individer, mener hun. – Et talent må sees i sammenheng med organisasjonen, arbeidslivet er ikke en individsport. I tillegg er det mest fokus på ledertalent, man glemmer fort alle de andre rollene i en organisasjon som er vel så viktige. Men utgangspunktet er altså at et talent er en som er dyktig, og har potensial. For å definere et talent må man tenke på den totale kunnskapen, erfaringen, egenskapene og atferden man tar med seg, og som er relevant, i jobbsammenheng. 

– Det er jo ikke akkurat noe nytt at man ønsker å ansette de beste, men begrepet talent blir mye brukt uten at det alltid er klart hva man snakker om, sier Filstad.  

Bedrifter risikerer vekker

Utfordringene Georg Anders trekker frem gjelder også i Norge, sier Christian Scheen, ansvarlig for endringsledelse og omstilling i Adecco-selskapet Naviga Lee Hecht Harrison, som jobber mye med problemstillingen. På spørsmål om norske virksomheter er gode nok på området svarer han kontant «nei». Bedrifter har verken definert talentbegrepet godt nok, eller har en god nok strategi for rekruttering og utvikling. Dette kom særlig tydelig frem under siste års finanskrise.

 – Mange virksomheter er nok skyldige i å ha fokusert for ensidig på nå-situasjonen, og ikke planlagt morgendagen. De bedriftene som kommer sterkest ut av vanskelige tider, er de som tør å investere i personal og HR. Mange gjør mye bra på området, men for mange har ikke klart balansegangen godt, og de vil muligens få seg en vekker snart, advarer Scheen. 

– Jeg spår at vi står overfor en talentkrig når de beste snart begynner å bevege på seg.

For å vinne «krigen» gjelder det både å rekruttere riktig samt beholde og utvikle nøkkelpersoner.

– De som har slurvet, eller kjørt for raskt i svingene, kan nok oppleve at de fremover vil miste ansatte som de ønsker å beholde. Nettopp som et direkte resultat av at de ansatte ikke er fornøyd med hvordan arbeidsgiveren har taklet vanskelige og krevende omstillingsprosesser. Mange bedrifter som har klappet seg selv på skulderen for vel gjennomført omstilling har nok tatt gledene litt på forskudd, spår Scheen.

Særnorske utfordringer

Scheen mener virksomheter bør se nærmere hvem som skal ha ansvaret i organisasjonen. 

– Talentutvikling ligger ofte under HR, men jeg mener toppledelsen må ta større ansvar og involvere seg mer i den langsiktige strategien ved å kartlegge hva slags kompetanse bedriften kommer til å trenge fremover – og hvem som er fremtidens ressurspersoner i bedriftene, anbefaler han. Og med det kommer vi inn på en mer særnorsk problemstilling. 

– Når det gjelder talentbegrepet har vi en ekstra utfordring her i Norge, nemlig janteloven. Det er vanskelig for mange å snakke om at noen er bedre enn andre. Resultatet blir gjerne at man stort sett velger ut alle de ansatte, i stedet for å satse på de 10- 12 beste. Særlig i harde tider, dersom ansatte ikke får fargekopiere mer på grunn av innsparingstiltak, blir det vanskelig å sende noen få på talentutviklingskurs på Kreta i tre uker. Når det gjelder rekruttering kan det oppleves som problematisk å ruste opp staben når flinke folk nylig har måttet gå. Norge har et lovverk som regulerer dette strengere enn i mange andre land – men mye av vegringen er kulturelt betinget, og det er vanskelig å endre. Det som er viktig å huske på er at en slik satsing kan hjelpe hele bedriften dersom det er gjort riktig.

Talentjakt på utradisjonelle arenaer

Kunsthøgskolen i Oslo er en institusjon der talenttenkning står sterkt, der det er lov til å prestere og jobbe for å være unik, forteller Gyrid Garshol. Kanskje er det derfor kunstutdanninger er blitt mer populært i næringslivet i USA. BusinessWeek skrev om fenomenet i våres: IT-selskaper har begynt å rekruttere fra kunst- og designutdanninger, både for å få inn annen kompetanse og fordi bransjen sliter med rekrutteringen. Garshol synes, naturlig nok, det høres fornuftig ut.

– Kunstnere har unik kompetanse på utforskning, kreativitet og å stå i prosesser og det ukjente. 

Aftenposten fortalte før sommeren at mange IT-selskaper deltar på datasamlingen «The Gathering» for å finne de som er gode på data, selv om de ikke nødvendigvis har formelle kvalifikasjoner. Den type «talentjakt i felten» tror førsteamanuensis Filstad vil bli vanligere fremover. 

– Jeg tror det kommer til å bli vanligere i flere bransjer, at man oppsøker folk i fritidssammenheng. Der finner man de som har anvendt kunnskap. Særlig ettersom det blir mer ettertraktet med tverrfaglighet i arbeidslivet. Sosiale medier tror jeg også vil komme i større grad som rekrutteringskanal. Det jeg ikke har så sansen for er jippoer, som Idol-inspirerte auditions. Det er kanskje kreativt, men ikke veldig hensiktsmessig – med mindre jobben faktisk er å være med i Idol. 

Uslepne interne diamanter

Men uansett rekrutterings-jippoer og sosiale medier – en ting alle ekspertene er enige om er at det lønner seg å utvikle talent internt i bedriften. – Det er faktisk litt merkelig at det fokuseres så mye på å hente inn eksternt talent til så mange stillinger, sier Filstad. 

– Talent er avhengig av organisasjonen, det er jo der jobben skal gjøres. Å lære organisasjonens kultur og koder er den viktigste biten for å lykkes. All forskning viser det, så å satse på noen som allerede har denne kunnskapen, vil ofte være det smarteste for mange bedrifter.

– Det er mye ubrukt talent rundt i norske bedrifter, og blir vi flinkere til å se talentene, og utvikle dem, tror jeg vi kan avblåse hele talentkrigen, sier Cathrine Filstad.