Synspunkt | Mariann Crantz: Hvordan fremme ønsket atferd og måloppnåelse i organisasjonen?

Mariann Crantz er psykologspesialist i organisasjonspsykologi.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: En stor del av lederes jobb handler om å utøve påvirkning og få til ting gjennom og sammen med andre. Ledere er ofte flinke til å lage handlingsplaner, som spesifiserer målet, delmål og veien dit.

Det er imidlertid ikke kun gjennom de større handlingsgrepene endring skjer og mål oppnås. Ledere kan skape endring, forsterke ønskede handlinger, og fremme resultatoppnåelse gjennom å være bevisst sin påvirkning i små og store interaksjoner i det daglige.

Det er identifisert fire påvirkningsprinsipper som kan skape mer av det ønskelige i organisasjonen. De er forankret i psykoterapeutiske endringsteorier og organisatoriske endringsteorier.

Felles for alle fire prinsippene er at de har både forskningsmessig og erfaringsmessig støtte for at tiltak som er basert på disse prinsippene vil øke sjansen for at det skjer endringer i organisasjonens handlingsmønstre.

Oppmerksomhetsprinsippet

Det første prinsippet handler om at vi får mer av det vi gir oppmerksomhet. Prinsippet bygger på at vi klarer ikke ha oppmerksomhet på mer enn noen få områder av gangen, og at vi i tillegg gjør mer av det som blir gjenstand for oppmerksomhet fra formelle eller uformelle statuspersoner. Det kan med andre ord være nyttig å velge ut noen få utviklingsområder, og gi disse områdene full oppmerksomhet, for å få best mulig resultat.

Målet er at samtlige i avdelingen eller organisasjonen ikke skal være i tvil om at det er disse områdene organisasjonen nå er opptatt av å gjøre noe med, og at ledelsen følger oppmerksomt med på hvordan de utvikler seg.

Vaneprinsippet

Vaneprinsippet dreier seg om at det vi gjør ofte nok, gjerne omdannes til en vane. Når vi ønsker å gjennomføre en endring, eller nå et mål, starter ledere ofte med ord som skal påvirke folks tanker/forståelse og deretter deres handlinger. Det kan være en fin måte å skape endring på.

Den motsatte veien kan imidlertid også være en effektfull vei til endring og måloppnåelse. Hvis du får ansatte til å gjøre ting annerledes, vil dette på sikt tvinge fram en endring i tanke/forståelse, og nye handlingsmønstre og kollektive vaner vil oppstå i organisasjonen.

«Når vi ønsker å gjennomføre en endring, eller nå et mål, starter ledere ofte med ord som skal påvirke folks tanker/forståelse og deretter deres handlinger.»

Da røykeloven kom, ble folk tvunget inn i nye handlingsmønstre. Det ble forbudt å røyke innendørs på offentlig sted, og folk måtte gå ut for å røyke. I starten var det mange protester mot det nye handlingsmønsteret. Etter hvert førte endringen i handling til en endring i holdninger. I dag er det svært uvanlig at det røykes innendørs i de tusen hjem.

Røyking i private hjem er ikke regulert av loven, men siden endringen i handling førte til en endring i tanken, så ønsker de fleste et røykfritt innemiljø.

På samme måte vil en tilrettelegging av nye handlingsmønstre i en organisasjon over tid føre til nye holdninger og vaner. En endring til åpent kontorlandskap, eller felles kantine, kan føre til mer samarbeid på tvers.

Det å opprette et samarbeidsprosjekt på tvers kan presse frem økt grad av samarbeid, som etter hvert blir en vane og en foretrukken arbeidsform.

Konsekvensprinsippet

Konsekvensprinsippet er basert på læringspsykologi og operant betinging, og sier at sannsynligheten for at vi gjentar en handling senere påvirkes av hvilke konsekvenser handlingen etterfølges av. Dette er «common sense» for alle som har oppdratt et barn eller har hund.

Hvis vi ønsker å øke sjansen for at bestemte handlinger eller handlingsmønstre skal gjenta seg i organisasjonen, kan det være nyttig å sørge for at disse handlingene etterfølges av noe som oppleves positivt for dem som utfører handlingene.

Det kan enten være å tilføre noe positivt (for eksempel ros, hyggelige kommentarer eller handlinger, et vennlig blikk, kake, økt lønn, bedrede arbeidsvilkår) eller det kan være å fjerne noe negativt (for eksempel en kjedelig rutinejobb eller ubehagelige krav i jobben).

«Hvis vi ønsker å øke sjansen for at bestemte handlinger eller handlingsmønstre skal gjenta seg i organisasjonen, kan det være nyttig å sørge for at disse handlingene etterfølges av noe som oppleves positivt for dem som utfører handlingene.»

Ønsker vi derimot å redusere sjansen for at bestemte handlinger skal gjenta seg i fremtiden, kan vi slutte å forsterke disse handlingene (for eksempel slutte å le av rasistiske vitser), eller vi kan følge opp handlingene med negative konsekvenser (for eksempel si fra at vi ikke godtar den måten å oppføre seg på, advare om å fjerne eller faktisk fjerne goder fra vedkommende, gi muntlige eller skriftlige advarsler).

Skal vi oppnå atferdsendring og en større grad av måloppnåelse, må vi ofte benytte både belønninger og sanksjoner.

Rollemodellprinsippet

Rollemodellprinsippet dreier seg om at vi har en tendens til å imitere atferden til mennesker vi beundrer eller identifiserer oss med. Det kan for eksempel være formelle og uformelle statuspersoner, eller kollegaer som gjør bestemte handlinger, har en personlig stil, kompetanse eller spesielle egenskaper som vi ønsker å assosieres med.

Ledere er per definisjon rollemodeller, rett og slett fordi de har makt i organisasjonen. Makten kommer dels fra den formelle posisjonen de har som ledere, og dels fra at de ofte tillegges spesiell ekspertise og har tilgang til viktig informasjon, samt at de har mulighet til å belønne og straffe medarbeidere.

I tillegg vil mange ledere inneha det som kalles referansemakt eller uformell status, ved at andre liker måten deres å være på og har lyst til å identifisere seg med dem.

 

«Ledere er per definisjon rollemodeller, rett og slett fordi de har makt i organisasjonen.»

I posisjonen som leder vil derfor ens handlinger og «ikke-handlinger» ha en sterk symbolverdi for de underordnede. Det er av den grunn viktig at ledere er klar over hvilket budskap de signaliserer gjennom sin væremåte, og hvordan medarbeiderne deres fortolker disse signalene.

Dessverre er mange ledere lite bevisst på dette, og medarbeiderne forteller sjeldent sine ledere direkte hvordan de opplever og oppfatter vedkommende signaler. Lederen kan bruke sin sterke symbolske posisjon bevisst ved å være en god rollemodell for de ønskede handlingsmønstrene.

En større bevissthet rundt hvordan man kan påvirke og endre atferd gjennom endringsprinsippene, øker sannsynligheten for mer ønskelige handlingsmønstre og større grad av måloppnåelse i organisasjonen.

• Les mer i Henning Bangs bok «Organisasjonskultur» (2011).