Synspunkt | Mariann Crantz: Dialog som kongeveien til gode resultater i ledergrupper

­­Mariann Crantz er psykologspesialist i organisasjonspsykologi.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Medlemmene i ledergrupper har forskjellige ansvarsområder, ulik bakgrunn og erfaring, og dermed ofte forskjellige synspunkter og fokus.

Det kan føre til et «debattklima» når saker skal behandles, hvor det handler om å argumentere for egne meninger og få gjennomslag for dem. Standpunktene blir lett fastlåste og polariserte, heller enn at nysgjerrigheten skrus på når uenighet oppdages.

Forskjellighetens styrker

Ledergrupper, som er sammensatt med forskjellighet blant medlemmene, får et bredere beslutningsgrunnlag og dermed ofte bedre resultater, dersom ledergruppen klarer å utnytte forskjellene. Med stor grad av forskjellighet mellom medlemmene er det lett for at det blir konflikt, og resultatene kan preges av dette.

Ledergruppen må få til å samhandle på måter som utnytter styrken i forskjellighet, og motvirker begrensningene. Studier viser at det er positivt med friske meningsutvekslinger og at medlemmene tør å være uenige på sak (oppgavekonflikt), så lenge det ikke oppstår relasjonskonflikt.

Forskere, som studerer hvordan ledergrupper kan kommunisere for å skape bedre resultater, har identifisert spesielt én måte å snakke sammen på som har sammenheng med bedre resultater: Dialog.

Dialog – en samtaleprosess

Dialog handler om å få til å utrykke egne meninger på en ryddig og god måte, samtidig som du utforsker og er nysgjerrig på den andres synspunkter og ståsted. Mange misforstår hva dialog er, og tror at det handler om å legge seg flat og kun spørre og utforske. Dialog er imidlertid en samtaleprosess hvor du kombinerer å utrykke egne meninger med å lytte og utforske den andres ståsted.

Bang og Midelfart fant i sin studie av 75 ledergrupper sterk positiv sammenheng mellom graden av dialogisk kommunikasjon og effektivitet i ledergruppene. De fant ingen ledergrupper som hadde både liten grad av dialog og høy teameffektivitet, og heller ingen ledergrupper som hadde både stor grad av dialog og liten teameffektivitet. I tillegg fant de at dialogisk kommunikasjon var negativt assosiert med både oppgave- og relasjonskonflikt. Det vil si at jo mer ledergruppen var preget av dialogisk kommunikasjon, desto mindre konflikt var det i ledergruppen, og jo bedre resultater skapte de.

«Dialog er en samtaleprosess hvor du kombinerer å utrykke egne meninger med å lytte og utforske den andres ståsted.»

Det er imidlertid ikke enkelt å mestre å utforske den andres ståsted, spesielt ikke når vi er uenig i det som uttrykkes. Det er ikke så rart at vi opplever at det blir enda vanskeligere dersom saken som diskuteres betyr mye for oss, og vi får en følelse av at mye står på spill.

Fight or flight?

Når vi blir aktivert og kroppens fight-or-flight-reaksjon setter i gang, så skjer noe påfallende i hjernen. Blod strømmer til, og aktivitet fremmes i lille-hjernen (hjertebank, puster fortere, blod til musklene og så videre) og følelseshjernen (amygdala og det limbiske system). I tillegg så skjer det noe som gjør det vanskelig å få til en avansert ferdighet som å lytte og utforske; den delen av hjernen som kan kalles «kapteinen vår» (pre-frontal cortex), den delen som styrer skuta og står for mer planmessig overordnet tenkning, kutter nesten helt ut og «sovner».

Vi kan oppleve at vi har gode utforskende og lyttende egenskaper i mange sammenhenger, men at vi i liten grad får det til når vi er uenige og det virkelig betyr noe.

Det er menneskelig og normalt, siden vår biologi er preget av det som fremmet overlevelse langt tilbake i tid. Når vi oppdaget et rovdyr komme mot oss i høy hastighet, var vi ikke tjent med å analysere og utføre avansert tenkning (bruke pre-frontal cortex), da det er tidkrevende og vi ville blitt spist. Vi overlevde fordi hjernen automatisk fyrte i gang aktivitet i muskler og følelsen redsel, slik at vi flyktet eller sloss.

Aktiv lytting krever trening

Når vi sitter i ledermøter med høy temperatur, har vi lett for å argumentere gjentagende sterkere og sterkere for eget syn (fight), eller gripe til unnvikelse og bli passiv aggressivt stille (flight). Det skal mye trening til for automatisk å gripe til å lytte, spørre og utforske, når utfallet er viktig for oss, og vi står ovenfor synspunkter som vi oppfatter som dumme, gale eller uforståelige.

Det krever trening å ha tilgang på ferdigheten aktiv lytting, og å utforske oppriktig interessert og spørrende, den andres ståsted når vi er uenige. Effektive ledergrupper setter av tid til denne treningen, og hjelper hverandre gjennom god møteledelse og struktur til å få til dialog i praksis.

Dialogens fem elementer

Dialog består av fem elementer, som ledergruppemedlemmer med fordel kan trene på:

• Læreholdning: En grunnleggende holdning med forståelse for at ulikheten mellom medlemmer (i informasjon, interesser, vurderinger, bakgrunn og verdier) er en fordel for ledergruppen, og gir en mulighet til å skape bedre resultater og lære av hverandre.
• Perspektivbevegelighet: Evnen til å innta andre perspektiver enn det man selv har i saken, og bevege seg mellom ulike perspektiver.
• Oppriktig tale uten devalueringer: Uttrykke egne synspunkter og uenigheter uten å devaluere og snakke nedsettende om den andre som person. Skille sak og person.
• Utforske den andres synspunkter: Utforske den andres synspunkter som du opplever som dumme, gale eller uforståelige, før du eventuelt prøver å overtale andre om at de tar feil. Benytte aktiv lytting og forsøke å få tak i de fakta personen bygger på, og hvilke resonnementer som har ledet fram til synspunktet.
• Bygge på hverandre: Innebærer å bygge på hverandres ideer og syn, istedenfor å kun formidle (og gjerne gjenta..) dine egne velforberedte synspunkter. Ha evnen til å integrere synspunktene som kommer fra de andre i eget standpunkt, og dermed la seg bevege av det som kommer fram i samtalen.

Les mer i boken «Effektive ledergrupper», skrevet av Bang & Midelfart.