Synspunkt | Frode Solberg og Morten Solheim: Verdiskapende styrearbeid krever et prestasjonsteam

­Frode Solberg er høyskolelektor innen forretningsutvikling ved Institutt for rettsvitenskap og styring på BI i Trondheim. Morten Solheim er forretningsutvikler ved Handelshøyskolen BI  og foreleser blant annet innen styrekompetansefaget.

­Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no­

SYNSPUNKT: Det holder ikke å sette sammen et styret med de riktige ressurspersonene, om man ikke klare å hente ut kompetansen og erfaringen deres til det beste for virksomheten.

Styrets overordnede ansvar er at man skal forvalte og utvikle de verdiene man råder over. Eierne innstiller sine kandidater til styrtet, og man forventer at den samlede prestasjonen skal overgå prestasjonen fra dem som enkeltpersoner. Det er jo nettopp derfor man setter sammen komplementære kvaliteter, men dette skjer ikke av seg selv.

Fungerer ikke teamet, og er teamet for homogent og «låst» i sine roller, vil verdifulle bidrag gjennom kreativitet og konstruktive diskusjoner lett kunne utebli og forringe gode beslutninger.

Gruppe eller prestasjonsteam?

En stor andel av våre styrer er nok preget av en noe «gammeldags styretenkning». Dette innebærer ofte en relativt statisk, strukturell og formalistisk tilnærming – fremfor en aktiv prosessbasert og utviklingsorientert tilnærming.

Når man i tillegg ser gjennom forskningen at antall styremøter og lengden på disse holdes på et beskjedent nivå, da gjerne kombinert med høyt søkelys på kontroll – «pass på slik at man ikke gjør noe galt» – så blir normen lett en passiv tilnærming til de oppgavene man har ansvaret for.

Kompleksiteten i virksomheter og de utfordringene en virksomhet møter i dag, har eskalert kraftig. Det gjør at styret som team må kunne forutsette at man klarer å bygge på hverandres kunnskap til det beste for virksomheten.

De aller fleste styrer fremstår derfor som en klassisk gruppe og ikke som et prestasjonsteam.

Et prestasjonsteam kjennetegnes av at man evner raskt å endre sitt samspill slik at man mestrer alt fra helt enkle til komplekse situasjoner.

Team må ledes og utvikles riktig

Styreleder som «diktator» versus styreleder som leder av et høyt presterende team er en relevant og viktig refleksjon.

Det er nok mange styrer som drives frem av en autoritær styreledelse. En styreledelse som blant annet preges av å «dra igjennom» mest mulig saksmateriale mest mulig effektivt.

Innspill og synspunkter kan ansees som å «hemme» diskusjoner da det «sørger før unødig tidsbruk i møtene». Typisk styring fra slike styreledere er at for eksempel «økonomen» eller «juristen» i styret uttaler som om deres ansvarsområde og så videre.

Styrelederes rolle og ansvar er ekstremt viktig for å utvikle et godt prestasjonsteam Man er avhengig av en styreledere som forstår – behersker og er bevist sin påvirkning i teamet.  

En god teamleder?

Det benyttes i dag en betydelig mengde med tid, penger og ressurser innen teamutvikling, og ofte uteblir de store positive effektene. Dette henger sammen med feil bruk av verktøy, feil tilnærming og liten eller utdatert kunnskap om hva som skal til for å utvikle et team.

Hvis du sitter i et styret som benytter noen av disse tilnærmingene, bør det blinke en varsellampe. 

Noen kjente myter lever videre og blir dessverre benytte om og om igjen. Her er de fire mest kjente:

1. Alle team følger samme utvikling i gitte faser.

2. God teambygging starter med å skape en atmosfære preget av harmoni, hygge og trivsel. Dette skaper åpenhet og tillit mellom medlemmene.

3. I teambygging er det viktig å identifisere hvilken «rolle» den enkelte har i teamet og bygge videre på de sterke sidene ved denne rollen.

4. Teambygging kan gjennomføres over samme mal for alle.

En god styreleder bør vektlegge følgende tre sentrale punkter for å utvikle teamet  

• Gi styremedlemmene en felles forståelse for at det er helt avgjørende at man har en åpen og direkte dialog. Alles bidrag er viktig om man skal lande på den beste beslutning.
• Styreleder må går foran som et godt eksempel å vise seg feilbarlig. En person sitter ikke med svaret, det er summen fra alle som gir det beste svaret.
• Styrelederen må også være oppriktig interessert i hver og en i styret, og å bygge en best mulig relasjon som igjen skaper den unike tilliten man er avhengig av.

Råd til utvikling av styret fra gruppe til prestasjonsteam

Styret har begrenset tid til rådighet. Styreleder velger heller ikke teamets sammensetning. Det er det eierne i generalforsamling – årsmøte og de ansatte (ansattvalgte styremedlemmer) – som gjør. Det er derfor avgjørende viktig at gruppen, som er satt sammen, raskt klarer å løfte seg i retning av å bli et prestasjonsteam.

Her har vi noen konkrete råd som kan vektlegges:

1. Styreleder er helt essensiell for å sette retning og legge til rette for en hensiktsmessig teamkultur, målet er at styremedlemmene skal oppleve psykologisk trygghet, at det er skapt en felles forståelse for en solid takhøyde i teamet. Man kan være kritisk, stille direkte og krevende spørsmål, samt vise seg sårbare, uten at dette får konsekvenser.
2. Sette av tid i starten når et nytt styre tiltrer, skap gjensidig enighet om hva som skal kjennetegne dette teamet, hva vi forventer av engasjement fra hver enkelt, hvor viktig det er at alle tar en aktiv rolle og bidrar samt utfordrer hver enkelt beslutning som skal gjennomføres (stikkord: teamkontrakt).
3. Strategisamling og strategiprosess (ikke seminar) som konstituerende møte over 1 til 2 dager hvor ambisjoner – mål – prioriteringer – strategi (aktiviteter) stakes ut sammen med den daglige ledelse (felles mentalt bilde på retning).
4. Økt møtefrekvens med fysiske møter og tematisk fokus (6 til 8 møter) bygger en felles kjennskap til hverandre.
5. Løpende reell evaluering i hvert møte (runde rundt bordet) og som egen hovedsak gjennom årlig styreevaluering. Det viktig her er å få frem hvordan hver enkelt bidrar, hvordan man oppfatter hverandre i teamet og hvilke «flaskehalser» man har.
6. Tydelig forventning om at alle bidrar med sin kunnskap samt etterspør andres synspunkter og innspill, læring og økt innsikt på tvers i teamet.
7. Bruk aktivt valgkomiteen slik at de utøver sin rolle til det beste og kjenner til hvilke ressurser som bør inn i teamet.