Synspunkt | Frode Dale: Rekrutteringsprosesser – hvem skal passe til hvem og til hva?

­Frode Dale er lederlos, forfatter og ledelsesrådgiver.

Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: I en tidligere kronikk her i Dagens Perspektiv pekte jeg på forskjellene mellom den prediktive og den konstruktivistiske tilnærmingen til ansettelser.

For deg som leder handler det like mye om å unngå feilansettelser som å finne/få «rett person på rett plass». Det siste er for øvrig noe av problemet med den prediktive tilnærmingen: det overdrevne fokuset på personen der mye handler om personlighet, IQ, verdier, erfaringer og (fag)kompetanse.

Der elementer som for eksempel rollen, konteksten, interessentkartet, utfordringene, arbeidsmiljøet, nærmeste leders lederstil, teamet som en skal bli en del av eller lede, organisasjonskulturen, organisasjonsverdiene, er om ikke utelatt, så i alle fall sterkt nedtonet og nedprioritert.

Det vil ganske sikkert lede til det vi kan kalle som «følgefeil» som vil komme opp i oppstarten og prøveperioden.

Onboarding allerede ved utvelgelsen

En ansettelse er selvsagt ikke ferdig når kandidaten underskriver kontrakten. Det er da ansettelsen virkelig skyter fart. Nyansatte er nemlig ikke «Plug ans play».

Derfor er det viktig for deg som leder og både forstå og jobbe med hva som er «suksesskriteriene» for at nyansatte skal lykkes i ny rolle og kontekst.

Og det er at det er sammenheng mellom det som skjer i utvelgelsen og det som skjer videre. Både i pre-boardingen og onboardingen/innfasingen.

I en artikkel om «Ærlig rekruttering» peker førsteamanuensis Frode H. Haaland på viktigheten med å jobbe både for og med  RJP – altså «Realistic Job Preview». Altså å være sannferdig, realistisk og ikke «overselgende». Det krever at du har gjort det vi har beskrevet tidligere som en god «kontekst- og rollekartlegging».

Det er viktig at du jobber med hva som må til for at dette faktisk skjer i oppstarten, prøveperioden og det første året. Følgende bør klaffe:

• person – stilling
• person – gruppe
• person – nærmeste leder
• person – organisasjon

I det etterfølgende vil jeg kort beskrive kjernen i disse tilnærmingene og hvordan du kan og bør jobbe med det i utvelgelsen. I neste del vil vi være mer konkrete på praksis og metoder/verktøy.

Person – stilling

Dette handler om at det må være «match» mellom personen og den jobben eller rollen hen skal inn i. Eller mer presist: overta.

Her må du passe på at det ikke blir et overdrevet fokus på personlige egenskaper (personlighetstester) og IQ (evne- og ferdighetstester). I min verden er dette kun elimineringsverktøy (mer om dette i neste del).

Det er viktig at kandidaten(e) får god innsikt i den rollen og den konteksten de skal inn i og bli en del av. Så jeg minner på det jeg skrev om personalisering og sosialisering i første del. Altså hvem skal og må tilpasse seg hvem.

Det som er viktig å få «kartlagt» i utvelgelsen er, i tillegg til kompetansen, kandidatens verdier, motivasjon, tilpasningsdyktighet og robusthet.

Det er også særdeles viktig at kandidaten(e) får grundig innføring i jobben/rollen de overtar (tilgang til og gjennomgang av stillings- eller rollebeskrivelsen), utfordringer/prosesser/prosjekter/planer/…. de overtar, interessentkartet de overtar, osv. Mer om dette i neste del.

Det er også særdeles viktig at du/dere kommer innom de neste tre tilnærmingene i intervjuene/samtalene.

Person – gruppe

Dette handler om å bli en del av et allerede eksisterende team. Der kandidaten skal «erstatte» et tidligere teammedlem.

Derfor bør dette med teamerfaringer og teampreferanser være et naturlig tema i utvelgelsen. Gjerne gjennom en skriftlig oppgave med påfølgende spørsmål/utdypninger.

Du bør selvsagt ha involvert teamet i deres «krav-profil» til ny kollega og teamdeltaker.

Dersom dere har en teamkontrakt, vil det være et ypperlig verktøy som også kan brukes i utvelgelsen.

Din eksamen vil selvsagt ligge i hvordan du og dere faser inn det nye teammedlemmet når hen starter. Og at det hen møter er det som har blitt tatt opp og diskutert i utvelgelsen. Og at hen finner og får sin plass.

Her vil et omvendt referanseintervju kunne hjelpe på i denne gjensidige tilvenningsprosessen.

Person – nærmeste leder

Dette er i min erfaringsverden det mest undervurderte temaet i utvelgelses- og ansettelsesprosesser.

Når mellom 50 til 70 prosent slutter på grunn av nærmeste leder, så sier det seg selv at både ansatte og kandidater velger sine ledere.

Dessverre så legges ikke forholdene til rette for at kandidater får mulighet til å «kartlegge» sin fremtidige potensielle leder.

Her er mine råd som er såre enkle:

• omvendt intervju
• omvendt referanse-sjekk.

Der vil kandidaten, på samme måte som arbeidsgiver gjør, få kartlagt om lederen passer inn i dennes «krav-spek» til ledere.

Det handler også om å begynne å bygge og etablere gjensidige relasjoner og gjensidig tillit. Allerede i utvelgelsen.

Person – organisasjon

Dette er et omfattende tema som altså handler om kandidaten «passer inn i organisasjonen» og om «organisasjonen passer for kandidaten».

Temaer som bør opp her er:

• Organisasjonskultur
• Organisasjonsverdier
• Eksternt fokus – omdømme
• Bærekraft
• Fremtidsplaner – strategier
• Mulige omstillinger/endringer

Igjen er «RJP» et nøkkelord! Et enkelt eksempel: det er for sent å presentere organisasjonens verdier og verdigrunnlag i et «nyansatt-kurs». Det bør de definitivt ha fått vite om, og dere snakket om, før søkerne takker ja.

Hva ansetter du til?

Når du nå har begynt å tenke på hva som må kartlegges både før og under utvelgelsesprosessen(e) og hvordan du skal «gjøre» dette i praksis, så må du tenke nøye gjennom hva du ansetter til. Ansetter du for «nå-tiden» eller «fremtiden»?

Og husk: utvelgelsen er starten på onboardingen der utvelgelsen må gjøres om til en forberedelse til jobben, rollen, konteksten, utfordringene, oppstarten.