Synspunkt | Fredrik Svartdal Færevaag: Kan kontroll kvele arbeidsmotivasjon?

­Fredrik Svartdal Færevaag er høyskolelektor i psykologi ved Høyskolen Kristiania.

Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: For en stund tilbake bestilte jeg en bok. Det var en liten, grønn sak på knappe 100 sider som hadde stor innvirkning på mitt syn på arbeid og hvorfor vi arbeider. Boken heter «Why we work» (2015) av den anerkjente psykologen Barry Schwartz.  

Her skriver Schwartz nettopp om hvorfor vi jobber, og hva som definerer om arbeid er givende eller ikke. Schwartz’ tese er at vi jobber for å danne oss lærdom, mestring og erfaringer.

Prestasjonsstyring – et verktøy for kontroll

I boken retter han et kritisk blikk på prestasjonsstyring. Det er en tilnærming til ledelse som i stor grad setter søkelyset på forventninger, mål og rammer for hvor mye en ansatt forventes å produsere, og hvor mye ressurser som skal nedlegges i hver oppgave. Prestasjonsstyring går også under navnet prestasjonsledelse, som kommer fra det engelske Performance Management.

Prestasjonsstyring brukes for å kontrollere at ansatte arbeider som forventet, samt for å definere budsjetter og kartlegge behov og mulig skjevfordeling av ressurser i en organisasjon

I så måte er prestasjonsstyring et viktig verktøy for å skape forutsigbarhet og kontroll. Imidlertid kan det samme verktøyet ha uforutsette konsekvenser, blant annet for ansattes motivasjon og prestasjon. 

Den ansatte må kunne påvirke

Jobben spiller en sentral rolle i vårt selvbilde og vår opplevelse av egenverdi. Her oppstår det fort et spørsmål om alt arbeid er givende. Eller er meningsfullt arbeid kun forbeholdt de få heldige som kan se direkte, positive konsekvenser av sitt arbeid hver dag, som en barnelege eller en brannkonstabel?

Schwartz argumenterer for at det meste av arbeid kan være givende så lenge den ansatte selv får påvirke og skape mening i jobben. En renholdsarbeider på et sykehus kan skape mening i jobben både ved å argumentere for seg selv hvor viktig arbeidet er for den daglige driften. Som for eksempel: «om jeg ikke vasker, vil ikke pasientene kunne bruke rommene, og de vil ikke bli friske».

I boken fremkommer det av intervjuer med arbeidere at mye av arbeidsgleden ikke nødvendigvis ligger i selv arbeidsbeskrivelsen; snarere tvert imot. 

Intervjuer med ansatte i forskjellige yrker avdekket at det meningsfylte arbeidet i stor grad oppstod som følge av at ansatte selv skapte mening, selv om dette innebar arbeid som gikk utover arbeidsbeskrivelsen. 

Renholdsarbeideren Luke tok ansvar

Luke, en renholdsarbeider på et sykehus, forklarte at han fikk glede av arbeidet ved å interagere med pasienter. Han byttet ut bilder på pasientenes rom, snakket med pasientene, og påtok seg oppgaver som strengt tatt ikke stod i arbeidsbeskrivelsen.

Selv å gjøre seg tanker om hvorfor arbeidet er givende, og det å tillegge arbeidsoppgaver som strengt tatt ikke står i arbeidsbeskrivelsen, beskriver to elementer innen det som kalles «job crafting».

Ansatte justerer og tilpasser eget arbeid, slik at deres personlige tilstedeværelse kommer til syne. Job Crafting, eller jobbforming som det kalles på norsk, handler om nettopp det å tilpasse og justere arbeidet vårt i lys av egne tanker og preferanser, ifølge Schwartz.

Job crafting er et viktig ledd i dannelsen og opprettholdelsen av indre motivasjon og autonomi på arbeidsplassen. Ved å gjøre jobben til noe eget, vil den ansatte oppleve mestring og vekst i arbeidet, skal vi tro Schwartz.

Kan ses som unødvendig

Sett fra ledelsens mer økonomiske og administrative perspektiv, virker imidlertid dette ikke like intuitivt. Arbeid som ikke foreligger i arbeidsbeskrivelsen, kan fort anses som unødvendige kostnader. Luke burde, i effektivitetens navn, gjøre sine arbeidsoppgaver, ikke tillegge oppgaver som ikke har med renhold å gjøre. 

«Schwartz argumenterer for at det meste av arbeid kan være givende så lenge den ansatte selv får påvirke og skape mening i jobben.»

Prestasjonsstyring er en tilnærming for å unngå denne typen ekstraarbeid, samt annen form for unnasluntring, skjevfordeling av ressurser, og liknende. Ved å sette klare, målbare mål for den ansatte, kan man påse at vedkommende arbeider tilstrekkelig.

Late arbeidere måtte kontrolleres

Schwartz argumenterer for at prestasjonsstyring er et etterslep fra tidligere, økonomisk teori. Adam Smith skrev i sitt verk «Nasjonens velstand» fra 1776 om hvordan ansatte, under forutsigbar lønn, over tid ville gjøre arbeidet på en så uforsiktig og slurvete måte som autoriteten ville tillate.

Smiths argument var altså at ansatte ville gjøre en så slett jobb som praktisk mulig, dersom dette ikke hadde direkte konsekvenser for dem.  

Denne tankegangen har videre fått manifestere seg i arbeidslivet, blant annet med Frederick Winslow Taylor og inntoget av «Taylorismen» på tidlig 1900-tall. Der skulle fabrikkansattes effektivitet måles med stoppeklokker og kontrolleres av kontrollører for å identifisere den mest effektive produksjonen. Det var et tiltak mot denne persipert late ansatte: Måling og kontroll skulle påse at produktivitet og kvalitet ble holdt på et akseptabelt nivå.  

Kan være selvoppfyllende profeti

Schwartz påpeker en uheldig konsekvens av en slik kontrolltilnærming til arbeid: Dersom vi antar at ansatte er iboende late og demotiverte, og designer arbeid og kontrollsystemer for å påse best mulig drift, begraver vi job crafting og autonomi på veien. Ifølge Schwartz risikerer vi her å danne en selvoppfyllende profeti, der mistanken om en lat ansatt skaper et arbeidsmiljø som fremprovoserer latskap.

Om vi antar at arbeidere er iboende late, og forsøker å sette predefinerte mål og rammer for hva og hvordan tjenester og produkter skal produseres, risikerer vi i ytterste konsekvens å fjerne muligheten for job-crafting, indre motivasjon, og autonomi. Den ansatte har ikke lenger påvirkningsmulighet på eget arbeid.

Hen arbeider nå utelukkende for å møte de krav og målsettinger satt av systemet, noe hen med større sannsynlighet kan forholde seg likegyldig til og lat overfor.  

Vi risikerer dermed å sitte igjen med den latskapen vi i utgangspunktet søkte å utrydde. Dersom Luke ble fortalt at han skulle vaske X antall gulv på Y mengde tid hver tirsdag, og ble fratatt muligheten til interaksjon med pasienter, står ikke en effektiv og motivert ansatt igjen. Luke jobber nå utelukkende for å møte de krav og mål satt av systemet, noe han med større sannsynlighet kan forholde seg likegyldig og lat overfor.

Her kan det virke som man risikerer å skape den latskapen man opprinnelig søkte å utrydde Mer kontroll og styring kreves for å bekjempe – nå etablert – latskap. 

Motivasjon eller kontroll?

Organisasjoner og ledere må være klar over de mulige uforutsette, negative konsekvensene prestasjonsstyring kan ha på ansattes motivasjon og autonomi. På papiret vil prestasjonsstyring kunne fremstå som utelukkende positivt, ettersom det tilbyr forutsigbarhet, rammer, og krav, noe som virker forlokkende fra et ledelsesperspektiv.

Men sett opp mot job crafting, autonomi, og indre motivasjon, blir fordelene noe mer diffuse.

Er det kanskje på tide å forkaste modellen om den iboende late ansatte? De aller fleste søker mestring og verdi i sitt arbeid. Å umuliggjøre dette via fastsatte rammer og prestasjonsmål er ikke ensbetydende med økende effektivitet og gunstigere gjennomføring, skal vi tro Schwartz. 

Referanser:
Why we work, Barry Schwartz