Synspunkt | Rune Glomseth: Platon og ledelse

Rune Glomseth er tidligere førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Politihøgskolen, forsker og forfatter.

Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Ledelse finnes nærmest overalt. Det kan knyttes til mål og resultater og en rekke andre begreper og fenomener. Det er løsningen på problemer, feil og svakheter. Det defineres, idylliseres og kritiseres. Ledelse er noe de fleste mennesker opplever og forholder seg til.

Ledelse - fra antikken til moderne tid

Den danske ledelsesforskeren Raffnsøe (2004) skriver om ledelse fra antikken til moderne tid. I antikken og i middelalderen var herskerens styring noe som trådte i kraft når det oppsto krise- og/eller unntakssituasjoner.

Styringen rettet seg først og fremst mot å bringe samfunnet i balanse og tilbake på rett kurs. Da dreide ledelse seg om dominans og beherskelse.

Framveksten av aksjeselskaper skapte en ny organisasjonsform. Innenfor logikken som preget aksjeselskapene ble begrepet ledelse et samlebegrep for beslutninger og prosesser som fører til resultater, Arnulf (2012).

Platons 7 typer ledere

Scott og Freeman (2021) redegjør i boka Models of Leadership in Plato and Beyond for de sju ulike typene ledere som har sitt utspring i Platons lederskapsmodell. De kan være relevante også i vår tid.

Doktoren

Doktoren er en leder som tjener interessene til sine medarbeidere. Han kan på basis av ekspertise stille diagnosen til uoverensstemmelser og konflikter i en gruppe, og kan foreslå hensiktsmessige tiltak slik at det oppstår likevekt og ro i gruppen igjen.

Doktoren har faglig ekspertise og gode ferdigheter som leder. Hun er troverdig, uselvisk og evner å skape ro og trivsel blant medarbeidere ved å få organisasjonen eller gruppen til å jobbe for felles og langsiktige mål. Denne type ledere har både evne til å skape samarbeid mot langsiktige mål, og til å gjøre nødvendige endringer i organisasjonens struktur, prosesser og kultur slik at organisasjonen fungerer bedre.

Navigatøren

Platon bruker metaforer som skip, navigatør og kaptein. Skipet er et bilde på staten, passasjerene er borgerne, og kapteinen eller navigatøren er lederen.

Navigatøren er en leder som kan lede og styre medarbeidere gjennom de verste stormer. Hun kan håndtere problemer og plutselige hindringer, og hun kan endre kurs. De er spesielt oppmerksomme på gruppen eller organisasjonens omgivelser og utvikling i disse.

De er opptatt av å forsøke å forutsi framtidige utfordringer, og av å kunne lede selv om det skulle oppstå uforutsette situasjoner og hindringer. Denne ledertypen har også en form for ekspertise som hun ønsker å bruke til kollektivets beste.

Artisten

Artisten eller kunstneren er en fritenker og en innovativ leder. Scott og Freeman foreslår begrepet arkitekten på denne type ledere og deres kvaliteter. De er kunstnere. De har visjoner. De har den praktiske ferdigheten og kapasiteten til å realisere sine visjoner og ideer.

De evner å forutse og ta hensyn til interne og eksterne reaksjoner på sine tanker og ideer. De evner og har mot til å finne ny kunnskap, bruke den og slik «tenke utenfor boksen.» De evner å stille spørsmål ved en rekke ting i og ved organisasjonen. Og de kan fremme konkrete forslag til nye måter å forstå oppgaver, samhandling og organisering på.

Læreren

Læreren har en form for ekspertise som man venter av ledere. De kommuniserer godt. Det er noe positivt i forholdet mellom læreren og menneskene hun leder. Læreren er en leder som engasjerer seg direkte med sine medarbeidere for å utvide deres horisont. De ønsker å bidra til nysgjerrighet til ny kunnskap og nye perspektiver. Ledere av denne typen er ofte følsomme, generøse og viser intellektuell respekt overfor andre. De er åpne for spørsmål og kritikk fra dem de leder. De utveksler gjerne tanker og ideer med sine medarbeidere.  Ved hjelp av sine kunnskaper og sin klokskap utfordrer de forutinntatte forestillinger.

Denne metaforen er brukt av flere. Selznick (1997) bruker begrepet lederen som pedagog. Han skriver at lederen i egenskap av å være pedagog må ha evne til å tolke virksomhetens rolle og karakter samt til å oppfatte og utvikle modeller for tanke og atferd.

Weick (1995) som skriver om Sensemaking in Organizations. Han knytter sensemaking til tvetydighet og usikkerhet som alle organisasjoner møter. Sensemaking består av ord, språk og samtaler der felles oppfatninger utvikles om problemer, situasjoner, barrierer og muligheter. Weick knytter sensemaking til ledere og ledelse. Vi ser at sensemaking kan knyttes til beslutninger og beslutningsprosesser i organisasjoner.

Alvesson, Blom og Svenningsson (2017) skriver om refleksivt lederskap. Det sentrale er at man tenker kritisk og vurderer alternativer, at man som leder er villig til å vurdere etablerte ideer og overbevisninger, også sine egne.

Gjeteren

Gjeteren er en av de eldste modellene av lederskap vi kjenner. Ved siden av å være en familiær betegnelse på ledere, er modellen også nærliggende. Den signaliserer trygghet og omsorg. Gjeteren ser etter og passer på flokken sin. Denne rollen har likhetstrekk med doktoren og navigatøren. 

Gjeteren er en leder som bryr seg mye om sine medarbeidere. Det er en leder som prioriterer omsorgsrolle overfor sine medarbeidere. Denne lederen er individualistisk, praktisk og dyktig til å påvirke andre.

Veveren

Veveren er dyktig til å bringe folk sammen, selv veldig forskjellige mennesker. Denne lederen evner å få både dominerende og mer tilbakeholdne medarbeidere til å samarbeide og arbeide sammen mot felles mål.

Denne type ledere er nettverksbyggere og sosialt dyktige. De tåler ulikhet, ulike mennesker, ulike synsmåter og oppfatninger. På samme tid evner de å dyrke fram felles verdier blant sine medarbeidere og samtid dempe eller fjerne motstandere.

Vevere evner å få til god samhandling. De evner å skape fellesskap gjennom delte verdier. Dette er meget viktig både innen grupper og i organisasjoner. Scott og Freeman påpeker at Platon sammenholdt rollene veveren og læreren.

Dyrkeren

Lederrollen dyrkeren handler om tankelederskap. Det dreier seg om å bidra til at medarbeidere utvikler sine kunnskaper og kompetanse, videre til å styrke deres evne til selvstendig tenkning.

Dyrkeren er lederen som sår, er klok og ydmyk i sitt lederskap. De planter tanker, ideer og mulige initiativer hos de som omgir dem. De lar ideene slå rot hos kolleger og medarbeidere, bli bearbeidet og siden bli et bidrag for framtidig utvikling på ulike områder. Dyrkeren oppfordrer, verdsetter og setter medarbeidere i stand til å tenke selvstendig, og til å komme med nye initiativ. Denne typen ledere trer gjerne tilbake, legger til rette for medarbeiderne og lar disse bidra med sine ideer, sin kompetanse og sitt engasjement.

Dyrkeren er en myndiggjørende leder.

Tankevekkende modell

Platons modell for ledelse er interessant og tankevekkende. Modellen hjelper oss å forstå dette diffuse og allestedsnærværende begrepet. Den er selvsagt ikke fullkommen når det gjelder å forstå ledelse som fenomen, men den gir et grunnlag for å reflektere over lederroller og lederstil selv i vår tid.

Platons lederskapsmodell vektlegger den menneskelige relasjonen mellom leder og medarbeidere eller følgere. Dette er en kjerne i lederskap.

Modellen vektlegger oppnåelse av det felles gode, altså mål som er til beste for kollektivet. Her berører Platon hensikten med ledelse.

I tillegg ivaretar modellen måten mål blir oppnådd på gjennom ulik atferd fra lederen, samt at lederne må ha en form for ekspertise for å lykkes. I alle metaforene Platon har foreslått framstår lederne med et etisk fundament og med klare verdier for sitt lederskap. Vi kan også se koplingen mellom ledelse og kultur. De klassiske dydene kommer også fram i hans lederskapsmodell.

Relevant modell

Platon forsto at dette var en ideell modell. Ledere kan nemlig være flere typer ledere, avhengig av omgivelsene og situasjonen. Det betyr også at ledere kan skifte lederstil når situasjonen krever det. 

Platons tanker om godt, effektivt og rettferdig lederskap kan vi finne igjen i verdibasert ledelse og i etisk lederskap. Modellen har relevans. Kjernen i ledelse er bestandig, selv om konteksten forandrer seg.

Kilder:

Alvesson, M., Blom, M. & Svenningsson, S. (2017). Refleksivt ledarskap, Lund: Studentlitteratur.

Arnulf, J. K. (2012). Hva er ledelse, Oslo: Universitetsforlaget.

Raffnsøe, S. (2004). Ledelse, styring og stat fra antikken til moderne tid i Pedersen D. (red.) (2004). Offentlig ledelse i managementstaten, Fredriksberg: Forlaget Samfundslitteratur.

Scott, D. & Freeman E. R. (2021). Models of Leadership in Plato and Beyond, Oxford: Oxford University Press.

Selznick, P. (1997). Lederskap, Oslo: Tano Aschehoug.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations, London: Sage.