Synspunkt | Richard Taylor: Hvordan lede selvrådige arbeidstakere?

Richard Taylor er HR-tech-gründer og VP Talent Acquisition & Onboarding hos FREYR Battery. 

Denne kronikken er den andre i en serie på tre. I den første ble arbeidstakerens økte selvråderett beskrevet. Denne handler om hvordan ledere kan hanskes med selvrådige ansatte. Den siste vil dreie om hvordan organisasjoner kan designe og utvikle arbeidsprosesser og organisasjonskultur for å skape riktig kontekst for å utnytte kraften i mer uavhengige og tiltakskraftige ansatte.

SYNSPUNKT: Uten felles forståelse for virkeligheten drar ikke folk i samme retning. Det blir vanskeligere både å treffe og gjennomføre beslutninger. Løsningen ligger i forståelse for kontekst.

Vi får til mer i organisasjoner enn hver for oss. I organisasjoner legger vi sammen og deler ressurser, lærer av hverandre og støtter hverandre.

For å være effektive må felles forståelse bygges. Retningen og målene må beskrives, ressurser må skaffes og arbeid fordeles, rammer for arbeidsprosesser må bestemmes, regler og rutiner må fastsettes.

Noen må drive frem beslutningene og bli holdt ansvarlig for resultatene. Det må finnes ledere.

Lederens utfordring

Som leder eller lederutvikler har jeg alltid tenkt at enighet forvitres fra det øyeblikket den oppnås. Det vi nettopp snakket om videreutvikles i den enkeltes hode og blir til noe annet. Ting skjer og veien dit fortolkes individuelt. Vi husker forskjellig.

Når ansatte blir mer selvrådige, løses felles forståelsen opp fortere. Fellesskapet, og dermed organisasjonens kraft, blir svakere. Lederen er nødt til å reflektere over hvordan energien til de selvrådige medarbeiderne sine kan samordnes.

Utvikling i hvordan å lede

Som innspill til hvordan lederen kan samordne energien til de ansatte er det interessant å se på noen ledelsesmodeller.

Som jeg beskrev i min første kronikk om temaet, har utviklingen i hvordan organisasjoner ledes beveget seg fra Topp-ned til Ned-opp over tid:

Den enkelte ansatte har fått større egenverdi over tid. De kan ikke styres ovenfra, og det er lite effektivt å forsøke å dirigere ansatte som kan feltet bedre selv. Lederens rolle er nå å tilrettelegge for at den enkelte kan utvikle og uttrykke sin kompetanse.

Servant Leaderships svakheter

Servant Leadership legger stor vekt på å tilrettelegge for den enkelte ansatte. Lederen skal få andre til å lykkes ved å være empatisk, sette andre først, oppmuntre og kommunisere godt.

Kritikken mot Servant Leadership går ut på at den enkelte mister organisasjonens overordnede mål av synet og dermed sin motivasjon. Fokuset blir for smalt på meg og mitt. Når det ikke er noe større enn en selv å kjempe for daler motivasjon.

Etter hvert som den ansattes uavhengighet øker, vil de negative konsekvensene av ensidig søkelys på å tilrettelegge for den enkelte forsterkes.     

Viktigheten av kontekst

Svaret på hvordan energien til selvrådige ansatte kan samordnes ligger i forståelse for kraften i konteksten.

Zimbardos Stanford Prison eksperimenter, der en gjeng sunne og kloke ungdommer ble til ondsinnede bøller under et rollespill, er den mest kjente illustrasjonen av kraften som ligger i konteksten. Studien støtter tanken om at kontekst har mer å si enn personlighet for hvordan folk oppfører seg.

Tendensen vår er likevel å personifisere adferd. Ting skjer fordi Per eller Kari er slik.

Personlighet er tilnærmet konstant og dermed vanskelig å endre, i motsetning til kontekst. Ledere som retter sin oppmerksomhet for mye mot enkeltpersoner, står i fare både for å mistolke situasjoner og å se bort fra deres største mulighet til å få til endring.

Stramt grep om kultur

Peters and Waterman i In Search of Excellence var kanskje de første som gjorde tanken om ledelse gjennom kontekst populær i 1982. De mente å kunne vise at bedrifter med et stramt grep om retning og kultur, som også ga ansatte mest mulig autonomi, lyktes best.

Kontekst er så mangt. Utenom det fysiske, kan det være mer konkret - uttrykt i mål, planer, organisasjonsstruktur, policyer og de mange standardiserte prosesser som rammer inn vårt arbeidsliv. Kontekst er også mer abstrakt, uttrykt i kultur og hvor meningsfullt jobben oppleves som.

Det er mest å hente for lederen i å sette søkelyset på at jobben gir mening. Dette kan styrke arbeidstakernes identitet som ansatte i virksomheten slik at mål og policyer osv. blir fortolket i lys av noe positivt, og dermed får ekstra kraft.

Meningsdrevet ledelse

Tom Jensen, CEO for min egen arbeidsgiver FREYR Battery, som bygger battericellefabrikker i Mo i Rana, er et godt eksempel på meningsdrevet ledelse.

Alle nyansatte møter Tom som både forteller sin historie om hvorfor han gjør det han gjør, og spør alle hvorfor de er i FREYR. Toms historie handler om sin åpenbaring om å måtte ha noe å si når barna hans, om 10 eller 20 år, spør Visste du om global oppvarming? Hva gjorde du?.

Livet siden har handlet om å utvikle gode svar.

Misjon og personlig historie

Tom tar selskapets misjon og gjør den om til en personlig, følelsesladet historie. Alle trollbindes og bruker historien som inspirasjon til å bygge sin egen.

Dette er meningsdrevet ledelse i praksis. Tom gjør misjonen og strategien personlig både for seg selv og for oss. Han forener retning, verdier, etikk og personlig mening i sin historie og får alle til å bygge videre innenfor samme rom. Hans historie blir en viktig del av vår kontekst og får de ansatte til å se mål, planer, strukturer og regler som meningsfulle.

Denne formen for ledelse er ikke nytt. Karismatiske ledere har fortalt slike historier til evig tid, men, med selvrådige ansatte, er tilnærmingen enda mer aktuell. Servant Leadership holder ikke. Alle ledere bør reflektere over hvordan de kan skape en meningsfull kontekst for sine medarbeidere.