Synspunkt | Richard Taylor: Arbeidstakeren får større råderett

Richard Taylor er HR-tech-gründer og VP Talent Acquisition & Onboarding hos Freyr Battery.

Denne kronikken er opptakten til en liten serie. I denne (første) blir arbeidstakerens økte selvråderett beskrevet og noen mulige konsekvenser problematisert. I den andre drøftes alternative ledelsesmodeller, i den tredje hvordan organisasjoner kan utvikle arbeidsprosesser og organisasjonskultur for å utnytte kraften i mer potente ansatte.

SYNSPUNKT: I denne kronikken beskriver jeg en modell for trendene som trigger en endring i forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, samt drøfter noen konsekvenser.

Vi er ved et knekkpunkt i utviklingen av arbeidstakerens grad av selvråderett. De to store postpandemiske trender i arbeidslivet - hybride arbeidsformer og mangel på arbeidskraft - kommer opp på tre andre, allerede eksisterende utviklingstrekk. Samlet sett får disse trendene store konsekvenser for forholdet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og dermed hvordan organisasjoner bør ledes og driftes.

På sikt kan disse trendene true lederes forutsetningene for å lede.

Trendene

Det er viktig å si at mange trender og endringer treffer samfunnet før arbeidslivet. Likestilling er et godt eksempel. Feminisme tok fyr i samfunnsdebatten på 70-tallet. Regjeringen har vært 50/50 mann/kvinne siden 90 tallet. Antall kvinnelige toppledere i næringslivet ligger fortsatt på 9 prosent. At #metoo, primært et oppgjør mot utnyttelse av maktrelasjoner i arbeidslivet, kom så sent som 2017, understreker poenget.

Trendene som skal drøftes, er ikke nye. Poenget er at de gjør seg gjeldende samlet sett i arbeidslivet nå.

Modellen under viser de fem store trendene det er snakk om:

De første tre preger oss uavhengig av pandemien. De siste to kommer sånn plutselig i det pandemien letter. Sammen danner de et knekkpunkt.

1. Mangfold: Trend nummer én, mangfold, gjenspeilet i hvordan vi forholder oss til hverandre med mer respekt, koblet til hvordan alle får velge sin individuelle identitet i større forstand, kjenner vi alle til. Det som er nytt, er hvordan dette nå påvirker arbeidslivet. En artikkel i The Daily Telgraph nylig fortalte om hvordan den konservative statsadministrasjonen i Storbritannia nå anerkjenner over 100 kjønn. Store bedrifter som AstraZeneca og SAP fokuserer nå på aktiv tilrettelegging for folk i overgangsalderen. Dette er nye takter overfor nye grupper som ikke har nådd Norge for fullt ennå.

Konsekvensen er at den ansatte får større definisjonsmakt og setter tonen i større forstand.

2. Fragmenterte informasjonskilder: Denne trenden har en mer indirekte påvirkning. Vi så under pandemien at arbeidsgivere måtte forholde seg til antivaksere, men postfakta trenden biter ellers lite. Ansatte må i all hovedsak agere basert på etterprøvbar data og kunnskap.

I samfunnet for øvrig er trenden slående. De mest skremmende eksemplene er kanskje de enorme splittelsene i det amerikanske samfunnet, hvordan russere flest tror på Putins syn på Ukraina-krigen og grepet konspirasjonsteorier har på vår virkelighetsforståelse.

Den indirekte påvirkningen i arbeidslivet er nok en økt tendens til å eie sin individuelle sannhet og hevde sin mening, om det er velbegrunnet eller ikke.

3. Flere med høyere utdanning er en kjent trend. Min egen arbeidsgiver, Freyr Battery, som bygger battericellefabrikker i Mo i Rana, er et godt eksempel på hvordan denne trenden fortsetter med uminsket kraft. Freyr tar sikte på å rekruttere 60 prosent universitetsutdannede i produksjonen. Det er en økning på 50 prosent på normen i dag. Bakgrunnen er et behov for kraften til å løse nye, ukjente problemer.

Resultatet av at flere har høyere utdanning er at den enkelte arbeidstager, med sin egen kompetanseplattform og identitet, har mer makt.

4. Mangel på arbeidskraft: I Storbritannia har antall ledige jobber nå blitt større enn antall ledige for første gang i historien. Forholdet i både Norge og USA er opp mot 2 jobber : 1 arbeidsledig. Mange arbeidsgivere rapporterer at de ikke får tak i kompetansen de trenger.

Arbeidsgivere må jobbe mer, både for å beholde sine ansatte og for å tiltrekke nye. Når det ser ut til at langt flere enn før teller på knappene om de skal bytte jobb, forsterkes dette behovet. Det styrker arbeidstakerens posisjon overfor arbeidsgiveren.

5. Hybride arbeidsformer/fleksibilitet: Mange erfarte hjemmekontor under pandemien og har nå en forventning om mye fleksibilitet. I flere diskusjoner med grupper av avgangsstudenter på NTNU i år ser jeg at fleksibilitet simpelthen regnes med. 86 prosent av de ansatte i et amerikansk selskap sier at de foretrekker å arbeide hjemmefra - mye eller hele tiden.

Hybride arbeidsformer er nå normen og arbeidsgiver må igjen tilrettelegge på arbeidstagerens premisser.

Konsekvensene for ledelse

Ledelse har gått fra å være topp-ned til ned-opp over tid, basert på endringer i maktforholdet arbeidsgiver-arbeidstaker. «Servant leadership» (tjenende ledelse), illustrert av butleren i figuren under, er siste omdreining i utviklingen:

Illustrasjoner: Richard Taylor 

Spørsmålet er hvilken påvirkning den siste maktforskyvningen beskrevet over kan få.

Det opplagte svaret er: mer servant leadership der ledere blir enda flinkere til å tilrettelegge for at den potente ansatte får uttrykke sin kompetanse. Men det er kanskje ikke så enkelt.

Truer grunnlaget for ledelse

Ledere skal få organisasjoner til å lykkes. For å lykkes må ledere sørge for at de ansatte har en felles forståelse av virkeligheten som uttrykker seg i oppslutning om beslutninger. Hvis ledelse blir å sørge for at den enkelte ansatte lykkes, som servant leadership legger opp til, kan det undergrave ledelsens forutsetninger for å lede organisasjonen som helhet.

Våre organisasjoner preges i liten grad av splittelse i dag, men, som redegjørelsen over viser, kan være på vei dit. USA opplever stor splittelse på samfunnsnivå, noe som undergraver regjeringens evne til å styre. En lignende utvikling kan prege organisasjoner på sikt.