Synspunkt | Jan Ketil Arnulf: Å ta eierskap – ledelse eller tyveri?

­Jan Ketil Arnulf er professor ved Handelshøyskolen BI.

SYNSPUNKT: For kort tid siden var jeg blant mine egne – et hyggelig seminar om lederutvikling, for og med erfarne lederutviklere. Vi diskuterte poenget med ikke å gjøre faget utilgjengelig for folk flest. En bidragsyter med lang fartstid konkluderte: «Det er ikke så vanskelig å være en god leder. Du skal bare ikke være en kødd.»

Forsamlingen humret gjenkjennende og syntes det var godt sagt. Helt til spørsmålet kom opp: Men hvorfor er det så fristende å falle inn i rollen som nettopp det? Å være det som på nordnorsk henger under hesten? For dukker de ikke egentlig opp hele tiden?

Tråkker på medarbeidere

Det gikk troll i ord. Allerede samme kveld handlet hovedoppslaget i Dagsrevyen om en betrodd leder i en stor organisasjon som hadde trakassert og utnyttet en betrodd medarbeider, blitt dømt for det, og deretter åpenbart gjeninnsatt i jobben. Etter dette ene tilfellet datt plutselig et skred av sånne ut av skapet, eller i alle fall ut av tillitsvalgtes arkiver.

Vi er altså i den situasjonen at veien til god ledelse er godt hjulpet med å la være å tråkke på medarbeiderne. Likevel er denne tilsynelatende enkle oppgaven vanskelig å mestre. Og ikke bare det, arbeidsgiverne ser ut til å tilgi dem igjen og igjen. Tabbekvoten later til å være mer generøs i ledelse enn i mange andre yrker. Og ingen organisasjon eller bransje virker spart for problemet.

Misforstått følelse av eierskap

Årsaken ligger antakelig i en malplassert følelse av eierskap. «Å ta eierskap» lyder jo som et positivt uttrykk, helt til vi legger trykket på ordet «ta». Da lyder det nye uttrykket plutselig som tyveri i stedet. Den problematiske balansen mellom initiativ, eiendomsrett og tyveri er ett av kjerneproblemene i teorier om eierstyring. En ansatt leder opptrer nemlig på vegne av eierne, men er ikke selv eier.

Ledere som tar litt vel mye eierskap, er en hodepine for de faktiske eierne. Det kalles «prinsipal-agent-problemet» i litteraturen.

Du kan stille to enkle spørsmål som forklarer:

1. Hvem stjeler mest fra bedrifter? Det entydige svaret fra forskningen er at bedriftens egne ansatte er ansvarlige for de største tapene.

2. Hvem av de ansatte stjeler for de største beløpene? Svaret er selvsagt ledelsen.

Eieren og butikksjefen

Dette er ingen drøy anklage, men en god, gammel observasjon. Den skotske økonomen Adam Smith advarte på slutten av 1700-tallet mot butikksjefer. Den egentlige eieren, sa Smith, vil alltid ta de beste avgjørelsene for bedriften. Eieren er den som best kjenner kostnaden og risikoen ved beslutningen.

Butikksjefen derimot, er bare en ansatt og risikerer ikke sine egne penger. Butikksjefen bruker penger på egne målsetninger, uten følelse for risikoen til dem som har noe å tape.

Mange fristelser

Her ligger snublesteinen for ansatte ledere av alle slag: Organisasjoner inneholder mange typer ressurser som ledere kan utnytte til egne formål. Det er ikke bare penger, firmabiler og representasjonskostnader som virker forlokkende. Nesten alle beslutninger åpner og stenger for gjenytelser fra omgivelsene. Forfremmelser, lønnsopprykk, forvisning til uriasposter – alt kan brukes som gjenytelser for tjenester eller gjengjeldelse for uvelkomne innspill.

Derfor er det så vanskelig for ledere å dy seg. Psykologisk er det mye lettere å «ta eierskap» og hegne om noe du ikke egentlig eier, enn å være leder for folk som ikke jobber for deg, men for bedriften. Prinsipal-agent-problemet i hverdagen er spørsmålet om hvem som egentlig jobber med bedriftens beste for øyet.

Følelsen av personlig tap

Lederforskningen tilsier at risikoen for å tape noe skremmer lederne mer enn medarbeidere (de har mindre å tape). Bare å tape en beslutning virker i seg selv provoserende på mange ledere. Eiendomsretten til beslutninger og deres konsekvenser blir brennstoffet i sjalusi og samhandlingsformer som ellers kunne vært kollegiale og faglige.

Og som Adam Smith påpekte, så er individets (lederens) følelse av personlig tap større enn følelsen av tapet for bedriften. Her ligger en av hovedårsakene til overraskende dårlig lederatferd, tilfeller der vedkommende ikke kan dy seg. Impulsen til å beskytte «mitt» overstyrer viljen til å gi noe til «vårt».

Jeg liker ikke å dele ut priser til ledere som fortsatt sitter i stillingen, ettersom slike priser ser ut til å øke sannsynligheten for at de blir hvitsnippkriminelle. Ikke alt er lov, selv om det ikke er direkte kriminelt. Enhver organisasjon som gjør verdier vesentlig for sitt renommé, bør tenke litt lenger enn jus.

Skal du ta litt mer av konfekten?

Eksempelvis bør en leder som representerer Norges fremste kompetansemiljøer på ledelse greie å basere sine beslutninger på kunnskap som tåler forskningens lys. Men ingen nevnt, ingen glemt. I alminnelig ledelse fra dag til dag finnes fristelsen hele tiden: Skal du bare ta litt mer av konfekten enn de andre rundt bordet – og håpe at ingen ser deg?

Ledelse kan altså virke enkelt, men viser seg å være lettere sagt enn gjort. Særlig kan situasjonen forverres gjennom gjensidige forsikringsavtaler mellom selvbestaltede «eiere», ledere som fastsetter hverandres lønn og sikrer hverandre mot innsyn. Diskusjonen om høye lederlønninger og kvotering i styrer har demonstrert denne dynamikken i årevis.

Transparent kultur

Botemidlet kunne vært å spre kunnskaper om ledelse til flest mulig i organisasjonen. På den måten kan god ledelse bli en felles, transparent kunnskapskultur.

For å si det mer folkelig: Det er vanskeligere å komme inn med skoene på beina rett etter at noen har vasket. Men for ledere som har folk til slikt, er det lett å tenke at det er lederens gode rett å legge beina på bordet. Med skoene på. Har du noe imot det, eller?