Synspunkt | Camilla Tepfers: Innovasjon - hvordan navigere smart i usikkerhet?

­Camilla Tepfers er gründer og partner i inFuture.

SYNSPUNKT: Forskere ved University College London har gjennomført en studie hvor en gruppe frivillige er blitt bedt om å spille et dataspill. Spillet gikk ut på å snu stener.

Dersom det viste seg å være en slange under stenen, fikk deltakeren elektrisk støt. Forskerne målte stressnivåene hos forsøkspersonene, knyttet til det å få støt, men også til usikkerheten de følte om hvorvidt det var en slange under stenen de skulle snu.

Det viste seg at stressnivået var høyest der usikkerheten var størst. Stressnivået var altså lavere når man snudde en sten man visste ville utløse støt enn når man snudde en sten som kanskje medførte støt.

Bremser usikkerhet innovasjon?

Denne iboende aversjonen mot usikkerhet blir fort ødeleggende for innovasjon. Bevisst eller ubevisst forsøker vi å redusere risiko. Det gir en sterk preferanse for inkrementelle og lavambisiøse ideer. Det resulterer i mindre eksperimentering, noe som understrekes i en nylig gjennomført, internasjonal spørreundersøkelse. Innovative virksomheter, som scorer blant topp 20 prosent på innovasjon, har fem ganger så høy sannsynlighet for å oppmuntre til eksperimentering enn andre virksomheter.

Egentlig er det ikke frykt for usikkerhet i seg selv som er problemet, det er skjevheten i hvilken type usikkerhet vi bryr oss om.

Ulike typer usikkerhet

Vi kan kalle usikkerheten, som er knyttet til å gjøre noe aktivt, for type 1-usikkerhet, mens «hva skjer om vi ikke handler»-usikkerheten er type 2. Type 1-usikkerheten overskygger fullstendig type 2-usikkerheten.

Pandemien er en illustrasjon av dette. Mange sitter igjen med inntrykket av at den kom totalt overraskende på. Det gjorde den ikke. Tvert imot er det blitt varslet om i årevis at verden ville bli rammet av en pandemi, og at den kunne få katastrofale følger.

En voldsom usikkerhet, med andre ord. Den burde i utgangspunktet utløst vår frykt for usikkerhet med påfølgende beredskapsarbeid. Det skjedde ikke. Denne type 2-usikkerheten var på langt nær så effektiv i å styre vår adferd som type 1-usikkerheter er. Slik vi har innrettet oss, opplever vi ikke den samme frykten for usikkerheter som utløses og forsterkes av passivitet, som for dem som utløses av aktivitet.

Risikoen ved nyskaping

Ledelse og organisasjonskultur forsterker denne effekten. Enhver medarbeider med et minimum av erfaring, vet hvor risikabelt det er å være ildsjel for nyskaping.

Vi har et levende bilde av hvordan det vil gå med oss om vi kjemper for en innovasjon og den feiler. Straff er garantert. Det blir et sted mellom lett latterliggjøring fra kolleger til å miste jobben, og i verste fall karrieren. Det blir imidlertid ingen straff for den unnlatelsessynden man har begått om det noen år etterpå viser seg at man burde ha tatt endringssignaler fra omverden på mer alvor. Det er full ansvarsdiffusjon om hvem det er som skulle tatt opp innovasjonshansken tidligere.

Det er rasjonelt å være innovasjonspassiv når usikkerheten ved å handle kjennes så mye sterkere på kroppen enn usikkerheten ved ikke å handle.

Om å navigere i usikkerhet

Det å skape innovasjonskultur handler dermed om å navigere i usikkerhet. En sterk innovasjonskultur har større toleranse for type 1-usikkerhet og mindre for type 2-usikkerhet.

Det er en rekke grep ledere kan ta for å fremme toleranse for type 1-usikkerhet. For eksempel ved å løfte opp innovasjon som en sentral verdi i selskapet. Hos de 500 største selskapene i USA er mønsteret tydelig. Blant de 50 mest innovative er det tre ganger så stor andel som har innovasjon som kjerneverdi, sammenlignet med de 450 øvrige på S&P500-listen.

Andre grep kan være å inspirere ved å fremheve interne og eksterne innovasjonseksempler, og oppsøke og interessere seg for virksomhetens innovasjonsmiljøer. Dette er former for organisatorisk belønning som demper den opplevde ubalansen mellom straff om man feiler mot liten eller ingen belønning om man lykkes. En leder som anser eksperimenter som går feil som vellykkede oppdagelser av hva som ikke fungerer, øker toleransen for type 1-usikkerhet ytterligere.

Usikkerhetsstress bra

Det høres intuitivt riktig ut å skape toleranse for usikkerhet. Mer fremmedartet kan det virke å fremme intoleranse for type 2-usikkerhet. Det er usikkerheten ved ikke å handle, ved ikke å respondere i tide på endringssignaler fra omverdenen.

Den ovennevnte forskningsstudien fant ikke bare at usikkerhet oppleves som verre enn smerte, den fant også at usikkerhetsstress kan være bra. Det viste seg nemlig at de forsøkspersonene som hadde høyest usikkerhetsstress var de som best forutså hvilke stener det gjemte seg slanger under.

Mange virksomheter opererer med risikomatriser. Her plasserer man ut ulike risiki avhengig av hvor sannsynlige de anses å være, og hvor stor påvirkningen er dersom de inntreffer. Endringssignaler fra omverden med tilsynelatende lang tidshorisont har en tendens til å falle ut av disse matrisene.

Denne typen endringssignaler, som for eksempel et forestående skift i kundeadferd, representerer gjerne først en mulighet og siden en trussel. Da er det synd om metoden for å jobbe med denne typen usikkerheter systematisk rydder ut de usikkerhetene med lengre tidshorisont, mens de fremdeles primært representerer en mulighet.

Risikostyring

Banksektoren er kanskje den aller mest profesjonelle på risikostyring. Her anvender man gjerne en risikoradar fremfor en matrise.

I radaren plasserer man risiko utover i ringer. Ringen nærmest kjernen representerer det korte tidsperspektivet, mens de lengre ut har lengre tidsperspektiv. På den måten gjør organisasjonen seg også oppmerksom på, og mindre tolerant ovenfor, usikkerheter i ytre ringer. Konsekvensen av hver usikkerhet kan beskrives, for eksempel i form av risikert omsetningstap. Så kan man organisere innovasjonsaktiviteter, for eksempel hackatons eller designsprinter, for å svare målrettet på spørsmålet: «hvordan kan vi anvende våre styrker for å utnytte mulighetene og/eller dempe truslene fra denne usikkerheten»?

Vi har en kraftig aversjon mot usikkerhet. Ved å navigere smart i usikkerheter, kan vi unngå at den menneskelige psyken psyker ut innovasjon.