Alle mann til pumpene, også de over 50

Torgeir Flatjord er lederutvikler og skribent

SYNSPUNKT. Om ikke viruset i seg selv, med tilhørende livsbegrensninger, er bekymringsfullt nok, så har vi for lengst blitt påminnet om at livet etterpå heller ikke vil bli så lett.

Det samfunnet vi hadde frem til mars 2020 er historie og blir aldri det samme igjen, blir det sagt.

Dramatisk, ja vel, men samtidig åpner det kanskje for noen endringsmuligheter som vi for lengst burde ha gjort noe med uansett?

I en særdeles krevende situasjon der vi nærmest over natten har fått den høyeste arbeidsledigheten i Norge i etterkrigstiden og norsk oljesmurt økonomi er alvorlig svekket, trenger vi endringer på to viktige områder som begge vil bidra positivt til livet etter korona:

«Frykter folk over 50 faller ut av arbeidslivet» forteller en overskrift på NRK.no (08.04.) der statsministeren sier hun frykter at mange arbeidstakere i denne kategorien ikke vil komme tilbake på jobb igjen. «Det er god grunn til å være bekymret for eldre arbeidstakere som mister jobben på grunn av koronakrisen» bekrefter i tillegg Steinar Holden, som er professor og leder på Økonomisk institutt ved Universitetet i Oslo (nrk.no, 08.04.).

Er det virkelig ikke behov for «alle til pumpene» nå når det meste ligger brakk? 

Hva skjer med 50-åringer straks de fyller år? Er de virkelig så ubrukelige og lite fornybare som vi og storsamfunnet vil ha det til? Eller er det bare gamle holdninger som henger igjen i veggene fra generasjoner tilbake og som nå dessverre blir forsterket ved at «når krybben er tom, bites hestene»?

Er det virkelig ikke behov for «alle til pumpene» nå når det meste ligger brakk?  

Frykten er at de økonomiske korona-effektene skal gjøre oss handlingslammet og at vi kommer i en situasjon der vi bl.a. fristes til å sette generasjoner opp mot hverandre. Som i dette tilfellet der de såkalte seniorene kanskje bør vike for at de unge skal få jobbene. En slik tanke er både defensiv og destruktiv. Dette har vi nemlig ikke råd til, verken rent økonomisk når følgekostnadene i så fall må betales av vesentlig færre hender, og heller ikke med tanke på vår mentale folkehelse. Dette er en lite produktiv tilnærming til utfordringene «etterpå».

Resignasjonen jeg fornemmer at statsministeren og professoren kommer med, skyldes at vi velger å vurdere en åpenbart forandret verden gjennom de samme økonomibrillene vi benyttet før korona. Dvs. at vi legger de samme økonomiske parametere til grunn for «hva som lønner seg og ikke» også etter at det meste har kollapset og vi snart skal starte gjenoppbyggingen i en annerledes verden. Fastholder vi dette perspektivet, kan det til og med være at både Solberg og Holden får rett i sine spådommer.

Seniorbølgen forsvinner ikke med korona – heller ikke kostnadene med den  

Erna Solberg sa i 2017 at «Eldre arbeidstakere kan være «den nye oljen»» og at det er «viktigere at folk jobber lenger enn at vi åpner nye oljefelt» (Aftenposten 19.11.2017). Hvor aldersgrensen for «eldre» går, er ikke entydig definert, men jeg tror ikke statsministeren den gang i 2017 mente at den gikk ved fylte 50.

Korona til tross, om bare 15 år vil det være flere nordmenn over 65 enn under 19 år. 

Hennes bekymring da gikk snarere ut på at litt for mange av oss pensjoneres altfor tidlig og at de kraftig økende pensjonskostnadene derfor måtte fordeles på stadig færre arbeidshender. Derfor måtte vi ha flere seniorer inn i inntektsbringende arbeid, ikke færre. Pensjonsbyrden blir nemlig altfor stor fordelt på for få yrkesaktive personer slik trenden har vært til nå.

Korona til tross, om bare 15 år vil det være flere nordmenn over 65 enn under 19 år. Det fødes færre barn og det kommer færre arbeidsinnvandrere og vi lever lenger. Dette er et fremtidsbilde som myndighetene og organisasjonene i arbeidslivet for lengst har tatt tak i. Det er gjort endringer i pensjonsordningen og tilsvarende i lovverket som bl.a. gir oss utvidet rett til å stå lenger i jobb. Det er innført kortere arbeidstid for de over 60 og det har kommet endringer i skattelovgivningen som tar sikte på å insentivere eldre arbeidstakere til å utsette pensjonisttilværelsen.

Det er m.a.o. et uomtvistelig faktum selv i disse koronatider at en betydelig større andel av den yrkesaktive befolkningen må stå lengre i lønnet arbeid, altså ikke kortere, dersom vi ønsker å opprettholde den høye levestandarden vi har i Norge.

Vi må jobbe lenger. Dette er et faktum som ikke forsvinner med korona. Snarere tvert imot.

Om bare 10-15 år vil vi ha for få hender til å ta seg av våre eldre og til samtidig å sørge for at vi har råd til et offentlig tjenestetilbud slik vi kjenner det i dag. Godt voksne og eldre arbeidstakere er derfor en viktig ressurs som må oppfordres og engasjeres til fortsatt aktivitet.  Om få år handler det altså ikke om du har lyst eller ei. Snart har vi ikke lenger noe valg. Vi må jobbe lenger. Dette er et faktum som ikke forsvinner med korona. Snarere tvert imot.

Dersom vi i Norge klarer å utsette tidspunktet for pensjonering tilsvarende 12 måneder lenger enn forventet yrkesaktivitet etter fylte 50 år, anslås den samfunnsøkonomiske gevinsten til 35 - 40 milliarder kroner, målt ved lønnsjustert verdiskaping (SSP, 2019). Tallene viser med all tydelighet hvilke enorme verdier som utløses ved å få flere til å utsette pensjoneringstidspunktet som i dag er 65,7 år.

Da blir det ekstra krevende dersom vi nå nærmest antyder at 50-åringene skal slite med å komme seg tilbake i jobb etter permitteringer som følge av korona. Derfor er det viktig å ta Erna Solbergs bekymring på aller største alvor – og å gjøre den til skamme.

Vi har simpelthen ikke råd til å la verken 50- eller 60-åringer for den saks skyld nærmest seile sin egen sjø etter korona.

Nå handler det om å gjøre de endringene som må til for at hennes bekymring ikke skal bli en sannhet, verken blant ledere i næringslivet eller hos alle oss andre som allerede befinner seg i kategorien 50+. Vi har simpelthen ikke råd til å la verken 50- eller 60-åringer for den saks skyld nærmest seile sin egen sjø etter korona.

På høy tid å omdefinere næringslivets kriterier for måling av suksess

Albert Einstein har definert galskap på denne måten: «Galskap er å gjøre det samme om og om igjen, og forvente et helt annet resultat». Frykten for at 50-åringene skal falle utenfor arbeidsmarkedet i økende grad etter koronakrisen, er så klart berettiget dersom vi betrakter lønnsomhet og avkastning på tradisjonelt vis, og ikke minst i et kortsiktig perspektiv. Kvartalstyranniet blir de ofte betegnet som, tremåneders-periodene der det er aksjonærene og deres avkastning det først og fremst dreier seg om. Det er bl.a. her forandringen må komme om vi skal ta statsministerens bekymring på alvor.

I dag benytter de aller fleste virksomheter fremdeles bedriftsøkonomiske virkemidler og måleparametere fra 1980- og 90-tallet, da det aller meste så ut til «å vokse inn i himmelen». Disse var tuftet på ideen fra 70-tallet om å maksimere aksjonær- og eierverdi, knyttet til innskutt kapital, en tenkning som bl.a. Milton Friedman fikk Nobelprisen for i økonomi i 1976.

Til tross for at en rekke forutsetninger og rammebetingelser rundt oss, rundt våre bedrifter og organisasjoner og samfunnet forøvrig, har endret seg til dels betydelig siden den gang, benyttes de altså ufortrødent videre. Koronasituasjonen har kun forsterket behovet for en grunnleggende endring i måten vi måler bedriftsøkonomisk vellykkethet på, inkludert det å gå bort fra det kortsiktige kvartalsperspektivet til den mer langsiktige og vedvarende utviklingen.  

I kompetansesamfunnet anno 2020, forsterket gjennom de økonomisk krevende konsekvensene av koronasituasjonen, må vi nå omsider tørre å sette menneskene, de ansatte, og kundene, foran aksjonærenes forventninger om avkastning på innskutt kapital. Gjør vi ikke det, øker risikoen for at de over 50 vitterlig blir valgt bort og at pensjonskostnadene derved øker i et tempo vi overhodet ikke er rustet for å håndtere.

De eldste føler seg oftere fulle av energi, mer enn det de yngre gjør.

Såkalte seniorer og godt voksne medarbeidere har riktig nok ord på seg å være mindre lønnsomme enn yngre. Forskningen avviser dette fullstendig. De eldste føler seg oftere fulle av energi, mer enn det de yngre gjør (forskning.no, 2019).

Folks livssituasjon kan også spille en merkbar rolle når man ser på de ulike aldersgruppene og graden av slitenhet. Mens mange yngre kan oppleve småbarnsfasen som en krevende periode i livet, har de eldste gjerne voksne barn og dessuten ofte foreldre som er døde.

Forskerne mener dessuten at det også tenkes at lang arbeidserfaring i seg selv gjør deg mindre sliten. Eldre kan derfor ha lettere for å organisere arbeidsoppgavene sine mer effektivt enn yngre. Seniorpolitisk barometer fra Senter for seniorpolitikk støtter også resultatene fra denne studien. I siste runde av undersøkelsen ble det bl.a. spurt: «Hender det at du blir sliten av jobben?» Her var det de over 60 år som i minst grad opplevde at de ble slitne av jobben (Herlofson og Hellevik, 2019).

Vi har simpelthen ikke råd til å utelukke en betydelig andel av befolkningen fra arbeidslivet utelukkende basert på alder som utvalgskriterium.

Korona krever bedriftsøkonomisk nytenkning og engasjerte medarbeidere

Dersom vi skal forhindre en enda større og dyrere seniorbølge som følge av korona, må vi altså våge å tenke annerledes. Skal vi inkludere både de yngste og de eldste arbeidstakerne, dvs. de over 50 (!), i den krevende tiden etter korona, må kompetente, produktive og engasjerte medarbeidere komme først, foran aksjonærene.

Nå må vi la Friedman hvile i fred, for alltid, og erkjenne at kunnskapsmedarbeiderne er kommet for å bli. Og med dem også helt andre målekriterier og perspektiver på hvordan vi best kan utnytte både arbeidskraft og kapital i et samspill som samtidig gagner fellesskapet.

Så blir det viktig å ha med seg én tanke til i hodet om vi skal lykkes med å få med «alle til pumpene» i kjølvannet av korona: Undersøkelser viser nemlig at kun 19% av norske arbeidstakere, uavhengig av alder og rolle, sier at de er oppriktig engasjerte i jobben sin (Gallup, 2017).

Dette handler altså ikke om hvorvidt de ansatte trives på jobben eller ikke. Forskjellen ligger i graden av et mer lidenskapelig og brennende engasjement for det man arbeider med. Engasjerte medarbeidere er mer lønnsomme (+21%), mer produktive (+17%) og har lavere fravær (-41%). Oppskriften for økt lyst til å jobbe, og ikke minst for å for eksempel jobbe lenger enn dagens pensjoneringsalder, er engasjement.

Dette gjelder helt uavhengig av alder forøvrig.

For å lykkes å få alle med, uavhengig av alder og fordi de har lyst, er første bud å skape et ekte engasjement for det vi arbeider med. 

Det er neppe lysten på å jobbe som ev. vil forhindre alle de permitterte og oppsagte arbeidstakere i å komme seg i jobb igjen når samfunnet etter hvert kommer i gang etter nedstengningen. Allikevel vil nettopp dette være et gunstig tidspunkt å vektlegge arbeidet for økt engasjement for jobben som igjen vil bidra til at alle blir inkludert og at lønnsomheten faktisk vil øke – over tid.  Dette inkluderer også de i kategorien 50+ og vil derigjennom gjøre gamle fordommer til skamme.

Skal alle med til pumpene, er løsningen økt jobbengasjement – uavhengig av alder

For å lykkes å få alle med, uavhengig av alder og fordi de har lyst, er første bud å skape et ekte engasjement for det vi arbeider med. Det krever utvilsomt endringer. La oss derfor benytte denne anledningen til å gjøre disse endringene nå når vi skal i gang igjen etter korona:

Alle må altså med til pumpene etter korona. Men verden vil være annerledes, så derfor må vi betrakte den annerledes og handle der etter. Ellers vil vi ikke lykkes.

1. Vi må kvitte oss med den inngrodde holdningen i næringslivet og i samfunnet for øvrig om at alder i seg selv er et kriterium for hvorvidt du duger i arbeidslivet eller ikke.

2. Vi må kvitte oss med økonomholdningen om at penger kommer foran mennesker, om at avkastning på investert kapital kommer foran medarbeidere og kunder, en «overligger» fra 80- og 90-tallet som fremdeles benyttes både i privat og i økende grad også i offentlig sektor.

3. Ledere som setter medarbeidere først, er selv ikke direkte ansvarlige for resultatene. Ledere er derimot ansvarlig for menneskene som er ansvarlig for resultatene. Dette krever ledere som først og fremst leder mennesker, ikke sjefer som trigges av egne bonusmål.

4. En arbeidskultur som rekrutterer, utfordrer og utvikler, ser og anerkjenner hele mennesket, og der den langsiktige verdien av det som skapes er viktigere enn de kortsiktige resultatmålene

5. Livslang utvikling og medarbeidernes egne, langsiktige ambisjoner som settes inn i en større helhet der målet er å bli sterkere i dag enn det vi var i går, hver for oss og sammen i en helhet.

6. Vi måler oss mot oss selv, ikke mot andre. Betrakter du dessuten konkurrentene som rivaler vi kan lære noe av og som kan motivere oss til forbedring istedenfor å se på dem som fiender vi for enhver pris må «slå», kan de tvert om bidra til å gjøre oss sterkere der vi selv er svake.