Slik er den nye, europeiske lederstilen

Finanskrisen har ikke bare sopt med seg store pengemessige verdier. Krisen har også feid av banen en ledelsesmodell som har dominert Europa i flere tiår. Det fastslår Jim Tapper og Iain Manson fra Korn/Ferry i rapporten The New European Executive. Leadership for recovery and growth. 

Før finanskrisen etterspurte Europa sosiale, selgende, konkurransedrevne toppsjefer med høy selvtillit, risikovilje og sans for analyser og langsiktig, detaljert planlegging. Etter finanskrisen slo til har imidlertid bildet endret seg. Det Europa nå vil ha, er ifølge Korn/Ferry-rapporten troverdige, handlekraftige, tilpasningsdyktige toppsjefer som er innovative, ydmyke og drives av kunnskap og stabilitet.  

Annerledeslandet 

Ledertypene som er beskrevet ovenfor, er nok vanskelige å finne i levende live, all den tid beskrivelsene er gjennomsnittsbeskrivelser. Det gjennomsnittsfunnene viser, er imidlertid at den europeiske lederstilen er i endring. 

Det er imidlertid store forskjeller i lederstil internt i Europa, påpeker Torbjørn Gjelstad, administrerende direktør i Korn/Ferry Norge.

– I Skandinavia har vi en annen lederstil enn de fleste andre europeiske land, og i denne undersøkelsen ser vi at Norge skiller seg ut. Vi har også før finanskrisen hatt en lederstil som er mer lik den europeerne nå går til, sier Torbjørn Gjelstad. 

Adopterer norsk lederstil

– På hvilken måte blir europeiske toppledere mer like de norske?

– Et særtrekk ved den norske lederstilen har vært og er at toppledere lytter til folk de har rundt seg, lærer og bruker kunnskapen. De kommer raskt fram til beslutninger. Denne måten å jobbe på har vært mindre vanlig i Sør-Europa, men etter finanskrisen synes undersøkelser å vise at Europa beveger seg i retning en mer ydmyk lederstil hvor flere blir hørt og beslutninger fattes raskere.

Sjefene mindre suverene

Det finnes store mengder ledelseslitteratur som handler om at ledere bør ha gode relasjoner til folk rundt seg. Korn/Ferry beskriver imidlertid en ny, europeisk lederstil der sjefene skal legge mindre vekt på sosiale relasjoner. Gjelstad oppklarer paradokset, og forteller at sosial i denne sammenhengen handler om sjefens evne til å «selge» sine synspunkter. 

– Før finanskrisen forventet man at toppsjefen tok sin beslutning med stor sikkerhet, for så å selge den til organisasjonen og omverdenen for øvrig. Dette er forventninger som har gått igjen i mange tidligere undersøkelser. I en verden som er uforutsigbar og forandrer seg raskere enn før, oppstår det imidlertid et behov for å bruke all den informasjonen som finnes i organisasjonen. Topplederen  opptrer ikke i samme grad som før som en suveren person som fremmer egne beslutninger. Lederne må i større grad lytte til andre, medarbeidere og annen ekspertise, før beslutninger tas.   

Raskere på labben

Ifølge Korn/Ferry-rapporten er toppsjefenes tankemåte i endring. Istedenfor å være så komplekse, analytiske, planleggende, kvalitetsfokuserte og detaljorienterte som de var før finanskrisen, skal sjefene nå være raskere på labben. Det Europa vil ha, er etter sigende mer handlekraftige, raske, bunnlinjeorienterte og effektive toppsjefer. 

– Fra grundig analyse til raske beslutninger. Er det en god utvikling? 

– Hvis vi ser til Norge, så synes norske toppsjefer å være konstruktive når det gjelder å  håndtere kriser og manøvrere i ukjent farvann, sier Gjelstad.

– Et flertall av selskapene, med unntak av noen av de store lokomotivene, er imidlertid ikke så fokuserte på å drive langsiktig planlegging og analytisk virksomhet. Medarbeidere får jobbe med stor frihet og beslutninger tas raskt. Norske ledere er i det store og hele flinke til å gjøre det beste ut av det med den informasjonen de har. Det denne undersøkelsen muligens viser, er at Europa er i ferd med å bevege seg i retning en lederstil som ligner på den norske lederstilen. 

Vanskelig kapitalmarked

Før finanskrisen var tilgangen på kapital god, og topplederne i Europa hadde et større handlingsrom enn de har i dag, hvor tilgangen på kapital er langt mer restriktiv. Korn/Ferry skriver viser til at lederne nå bruker mer kreative metoder i kapitalmarkedet. Det kan høres ut som et faresignal, men Gjelstad mener at det må ikke være det. 

– Det kommer an på hvor kreative lederne er. Å ha obligasjonslån istedenfor vanlige lån, er en annen måte å innrette finansieringen på, men ikke et faresignal, sier han, og minner om at kapitaltilgangen i Norge er god sammenlignet med situasjonen i andre land i Europa. 

Bedre rustet mot ulovligheter

I Norge ligger det temmelig mye penger i private investeringsselskaper og staten er en stor eier. I Europa er kapitaltilgang et reelt problem. Selskapene og landene trenger mer lån, men lånene blir dyrere og dyrere. 

I et klima der det er vanskelig å få kapital, kan noen la seg friste til å ty til ulovligheter og uetiske løsninger, men Gjelstad mener at Europa er bedret rustet mot dette enn for et tiår siden. Han viser til at det er blitt større åpenhet og mer systematikk rundt eierstyring og selskapsledelse (corporate governance). Styringssystemene er blitt bedre, både for myndigheter, styrer og ledere.  

Endringer i Norge

– Europeisk lederskap blir mer likt norsk lederskap, viser undersøkelsen, men har norsk lederskap endret seg etter finanskrisen? 

– Norske ledere synes å legge langt større vekt på risikohåndtering enn tidligere. Det er også blitt jobbet mye og mer systematisk med corporate governance de siste årene. Dette er kanskje de største endringene. I tillegg kommer et vedvarende kostnadsfokus og en tiltagende diskusjon rundt helt uventede ting som kan skje, såkalte sorte svaner.  Sorte svaner var lenge et ikke-begrep i Norge.