Se opp for ­forstyrrende innovasjon

PC-salget faller, mens salget av lesebrett og mobiltelefoner øker. Et av Microsofts mottrekk mot konkurransen fra nettbrett og mobil, er det nye, innovative operativsystemet Windows 8. Et nytt operativsystem for PC, nettbrett og mobil. Grensesnittet er nytt, og helt forskjellig fra det Windowsbrukere verden over kjenner fra tidligere versjoner. 

Det nye operativsystemet er blitt møtt med mye kritikk, hvilket ikke har gått Microsoft hus forbi. Markedssjef Tami Reller har uttalt til The New York Times at læringskurven er reell og krever handling, og i løpet av juni kommer oppgraderingen Windows 8.1

Innovatørens dilemma

Et verdensomspennende produkt som Windows er ingen liten sak, og mens enkelte kommentatorer har slaktet Microsoft for nylanseringen, peker andre på at feilrettinger og oppgraderinger er noe som stadig vekk skjer i IT-bransjen. 

The Economist stiller i en av sine analyser spørsmål ved om suksessen Microsoft har hatt på PC-markedet kan være kimen til de innovasjonsproblemene de nå ser ut til å stå overfor. 

De viser til innovasjonsforsker og Harvard-professor Clayton Christensen, som i teoriene om innovatørens dilemma og forstyrrende innovasjoner minner om at et selskaps største utfordring ofte ikke er de feilstegene de gjør, men suksessen de har hatt.

Microsoft er de siste årene blitt utfordret av nye, nyskapende konkurrenter. Det samme ble filmprodusenten Kodak, som til slutt gikk overende etter å ha blitt utkonkurrert av de digitale kameraene. Salget av musikk-CDer er blitt utkonkurrert av digitale musikktjenester fra blant andre Itunes og Spotify.

Clayton Christensen

Dilemmaet til den som er stor i et marked, er ifølge Clayton Christensen kort fortalt at det er ønskelig å beholde inntjeningen fra eksisterende produkter fremfor å bruke penger på konkurrerende innovasjon som kanskje mislykkes. Dermed åpnes gjerne dørene for det professoren omtaler som «forstyrrende innovasjon» (disruptive innovation):

Forstyrrende innovasjon består av teknologi som er billigere og dårligere enn den markedsledende teknologien. Siden det meste ved denne nye teknologien er dårligere enn det som finnes fra før, har eksisterende aktører lett for å ta for lett på konkurransen. De fortsetter å satse tungt på eksisterende teknologi, de nye konkurrentene får stort sett utvikle seg i fred og plutselig har noen klart å utvikle produkter og markedsandeler som virkelig er forstyrrende og skadelige for markedslederen.

– Vinnerens forbannelse

– Det er vanlig at ledende markedsaktører strever med å holde innovasjonstrykket oppe. Dette er vinnerens forbannelse, bekrefter Alf Steinar Sætre, professor i industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU.

Han viser til Nokia som var størst, men ble forbikjørt av konkurrentene. Han forteller om IT-selskapet Dell som vokste seg stort, men ble forbigått av HP. Microsoft vokste seg i sin tid større enn IBM fordi de forstod at det var større penger å tjene på programvare enn maskinvare. 

– Hvem vet, kanskje Apple vil møte de samme utfordringene? Konkurrentene Samsung og HTC er flinke og pøser ut langt flere produkter enn det Apple gjør. De satser også på et mer åpent system enn det Apple har, sier Sætre. 

Håndholdte enheter og skyen

Gisle Hannemyr, universitetslektor ved Institutt for informatikk ved Universitetet i Oslo, sier at Microsoft nå utfordres av ikke én, men to forstyrrende innovasjoner i skrivebordsmarkedet: Den ene er håndholdte enheter som smarttelefoner og lesebrett. Den andre er skydatabehandling (cloud computing), hvor du henter programmer og lagrer data et annet sted enn på din egen maskin. Smarttelefoner, lesebrett og lagring i skyen er alle mindre avanserte teknologier enn de vi er vant til fra PCen, men fleksibiliteten gjør at de brer om seg. Nå kan du ha internett i lomma og laste ned det du måtte ha lagret i skyen fra alle mulige maskiner og enheter. 

Windows 8.1

Det tar tid før vaner endres, og i løpet av juni kommer Microsoft med oppgraderingen Windows 8.1. Hvordan denne versjonen vil bli tatt imot, vites ikke, men Hannemyr tror det her vil bli tatt grep for å møte misnøyen i markedet. 

– I IT-bransjen er det vanlig å slippe produkter før de er 100 prosent, og det er ikke første gang første versjon blir møtt med betydelig skepsis av eksisterende brukere. Ofte må de lansere både en og to versjoner til før de er i mål, sier Gisle Hannemyr.

– Er dette skadelig for Microsoft? 

– Det hadde ikke vært det hvis markedet var stabilt, men siden det nå er to forstyrrende teknologier i spill, er risikoen større. Det kan medføre at misfornøyde kunder begynner å utforske plattformer fra andre leverandører.

Passe mye ressurser

Ifølge professor Sætre ved NTNU er innovasjonsvansker vinnernes forbannelse, men hvorfor blir det slik? Sætre forteller at det er mange grener av innovasjonsforskningen som handler om dette.

– Vi ser blant annet på om det er bra eller dårlig for innovasjonen at selskaper gjør suksess og tjener penger, sier Sætre, som konstaterer at svaret er begge deler. 

Har du for lite ressurser har du ikke råd til å innovere gjennom å prøve og feile. Har du for mye ressurser og slakk i organisasjonen fremmer det gjerne selvtilfredshet og en manglende disiplin som ofte bidrar til at for mange og for dårlige prosjekt blir igangsatt. Innovasjonsforskningen sier med andre ord at du bør ha litt slakk i organisasjonen, men ikke for mye. 

– Hva kan ledere gjøre med dette?

– Har de for mye slakk, kan de stramme inn prosessen ved hjelp av tidsfrister, budsjettbegrensninger etc. Det kan være en fordel framfor å slippe ressursene helt fri. 

Verner om teknologi

Problemet vinnerens forbannelse har ofte to-tre årsaker. Den ene er for mye eller for lite slakk i organisasjonen. Den andre er at en markedsleder gjerne vil beskytte eksisterende teknologi og blir veldig risikoavers. En tredje årsak er at lønnsomme produkter gir mer penger i kassen her og nå enn innovasjon det gjerne er knyttet stor usikkerhet til når det gjelder inntjening. 

– Alt i alt fører dette til stort fokus på nåtiden på bekostning av fremtiden, sier Sætre og nevner to eksempler: Sony, som var ledende innen bærbar musikk med walkman for kassetter, var først ute med digital spillere, men var så opptatt av teknologi at de ikke fokuserte nok på musikkrettigheter. Det var først da Apple overtalte musikkbransjen til å selge låter enkeltvis at det ble fart i den digitale musikken. 

Kontormaskinleverandøren Xerox forsket seg i sin tid fram til navigering med mus og et grafisk grensesnitt som Apple og Microsoft bygde videre på. Xerox selv var mest opptatt av å tjene penger på salg av tørrkopimaskiner.

– Larry Page i Google ble spurt om hva den største trusselen mot Google var. Han svarte: Google. Det er dette som er hele poenget. Gjør du suksess, kan du ende opp med å bli din egen verste fiende, sier Alf Steinar Sætre.

Gap mellom teknologi og behov

En annen utfordring Clayton Christensen påpeker, er at markedsledere blir så opptatt av å møte behovet til krevende, avanserte brukere at de ikke vier andre og større markeder nok oppmerk-somhet. 

– Skjermer får høyere og høyere oppløsning, prosessorene blir bedre og bedre. Den teknologiske utvikling går ofte raskere enn etterspørselen. Kunden etterspør en raskere prosessor, men ikke en SÅ rask prosessor. Etter en stund får man dermed et gap mellom teknologi og etterspørsel, og her åpner det seg et stort marked for et billigere produkt som ikke har like god ytelse, forteller NTNU-professoren. 

Ståleksempelet

Sætre drar et Christensen-eksempel fra stålindustrien som illustrasjon på hvordan teknologi som er dårligere enn den som finnes fra før kan feste grepet:

I den klassiske stålindustrien brukte man noen store ovner. Noen små konkurrenter begynte med mindre ovner, men stålet de produserte i starten hadde så dårlig kvalitet at de bare kunne produsere armeringsjern. Dette brydde ikke markedslederne seg om. De visste at inntjeningen på armeringsjern var lav.

De små ovnene ble imidlertid bedre, og konkurrentene kunne etter hvert lage stålbeslag. De store så hva som skjedde, men heller ikke dette var et særlig lønnsomt marked, så de lot konkurrentene holde på.

– Men så kom dagen da konkurrentene kunne produsere stålplater, og da var det bom stopp for produsentene med de gamle ovnene. Markedslederne tok utviklingen innover seg for sent, sier Sætre, som viser til at den typen teknologisk nærsynthet ikke er uvanlig. Det er mange giganter som ikke klarer de teknologiske overgangene. 

Helse og utdanning

Christensens innovasjonsdilemma strekker seg imidlertid utover de fysiske produktenes verden. Det er også aktuelt innenfor helse og utdanning, observerer Sætre. 

– Hvis vi ser til USA, ser vi en utvikling innen helsevesenet som det er mye motstand mot, men som likevel er på fremmarsj. Flinke sykepleiere som ikke får drive med behandling på sykehus, selv om de kan være dyktigere enn uerfarne leger, driver egne klinikker. Her gjør de enkle ting. Gipser brudd, tar blodprøver og skriver ut resepter på enkle medisiner. Dette er Clayton Christensens teori: Sykepleiere går inn og tilbyr enkle tjenester til en rimeligere pris enn legene, og har dermed potensial til å overta store deler av helsemarkedet, sier professoren, som viser til at det samme er i ferd med å skje innenfor utdanning. 

Bak moteordet MOOC (Massiv open online course), ligger det en utvikling der høyskole- og universitetskurs tilbys massene til en billig penge over internett. Motstanderne vil si at kvaliteten ikke er like god som om man tar utdanningen på universitetet, men det er like fullt et produkt som brer om seg. 

Psykologisk prøvelse

Innovasjon er krevende teknologisk, men det er minst like krevende psykologisk, oppsummerer Alf Steinar Sætre. 

– Du må være villig til å omfavne risiko, selv om det innebærer å kannibalisere eksisterende produkter som folk er godt fornøyd med, og du må være villig til å godta prøving og feiling. 

Forskning innen psykologi viser at vi mennesker må klatre over flere barrierer for å gå for nye løsninger. Vi er eksempelvis av natur er mer opptatt av nåtid enn av fremtid. Vi har også lett for å gå i opptrappingsfella. Det vil si at vi fortsetter å kaste penger etter dårlige løsninger istedenfor å tenke nytt. Dette fordi vi allerede har investert så mye at vi synes det er ergerlig å gi opp investeringen. 

Om man skal velge innovasjon som konkurrerer med egne produkter eller ikke, handler imidlertid ikke bare om egen bedrift. Det er mange andre der ute. 

– Om du ikke er villig til å kannibalisere dine egne produkter og tjenester, er en av dine konkurrenter mer enn glade for å gjøre det for deg. 

--------------------------------------------------

Selv briljante strategier kan komme til kort

Nye problemer kan kreve helt nye løsninger, konstaterer Erik Jakobsen, professor i strategi ved Høgskolen i Buskerud.

En av de mest kjente bøkene i ledelseslitteraturen det siste tiåret er «Good to great» av Jim Collins. Han beskrev i boken selskaper som gjorde det ekstremt godt over tid. Han blant annet at disse selskapene jobbet disiplinert og at de hadde forståelse av hva de kunne bli flinkest til her i verden. Han så også at de gjerne holdt fast på en enkel, men effektiv strategi over tid. 

Erik Jakobsen, seniorpartner i analyseselskapet Menon og professor i strategi ved Høgskolen i Buskerud, skrev det norske forordet til Good to great. Når han underviser i innovasjon i dag, utfordrer han gjerne Good to great-teorien med Clayton Christensens teori om forstyrrende innovasjon. 

Pinnsvinstrategien

– Jim Collins beskrev det han kalte pinnsvinstrategien. Det er et bilde som er hentet fra Espos fabel om pinnsvinet og reven, hvor plottet er at reven prøver å spise pinnsvinet, forteller Erik Jakobsen. 

Reven er smart, intelligent, hurtig og fleksibel, men uansett hva reven gjør for å overliste pinnsvinet, svarer pinnsvinet med samme, effektive strategi. Det ruller seg sammen med piggene ut. Denne strategien er så god at reven aldri lykkes. 

– Problemet med dette bildet, er at verden rundt pinnsvinet forandrer seg. Det har ikke bare reven som fiende. Det får nye fiender. Hva hvis det kommer en bil? Da hjelper det lite å rulle seg sammen med piggene ut. Overført til næringslivet innbærer det at den strategien som har vært et selskaps ekstreme styrke kan bli en kilde til undergang hvis selskapet ikke tilpasser seg en ny virkelighet.

To parallelle løp

Vellykkede selskaper kan med fordel følge to parallelle løp i innovasjon, mener Jakobsen. 

– Du kan fortsette innovere langs den eksisterende veien, forsterkende innovasjon, men da uten å koble inn helt nye, forstyrrende innovasjoner. Helt nye produkter bør bygges opp uavhengig av de gamle, eksempelvis i en egen organisasjon, sier Jakobsen, som viser til at det var slik Schibsted gjorde det da de etablerte finn.no. 

De våget å bygge opp en egen enhet som etablerte en ny tjeneste for digitale annonser som konkurrerte med de eksisterende rubrikkannonsene i papiravisene. 

– Hvorfor er det viktig å holde ny, forstyrrende innovasjon unna den eksisterende virksomheten?

– Hvis man skal gjøre begge deler, risikerer man at kjernevirksomheten blir dårligere eller at det som er helt nytt blir skutt ned fordi det ikke har status.

--------------------------------------------------

3 måter å tenke helt nytt på

Hva skal til for å tenke helt nytt i etablerte, vellykkede organisasjoner?

Arne Carlsen, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI og en av forfatterne bak boken Idea Work, har forsket på hva som kjennetegner organisasjoner som bedriver ekstraordinært, verdiskapende idéarbeid. 

Han registrerer at selv om markedsledere ser konkurrenter komme med nye, innovative løsninger, så er det vanskelig for dem å erkjenne konkurransen og gjøre de rette mottrekkene. 

– Du må bryte radikalt med det eksisterende, nærmest begynne på nytt, og det sitter langt inne, sier Carlsen. 

I boken Idea Work beskriver han og medforfatterne ti kvaliteter ved ekstraordinært idéarbeid. Dette er tre av kvalitetene som brukes for å få fram helt nye produkter: 

• Punk. Forskerne fant at mange av de etablerte selskapene som klart å tenke radikalt nytt, gjorde det gjennom å etablere det forskerne omtaler som punk-miljøer. Dette er miljøer som har fandenivoldskhet og direkte handlekraft nok til å mobilisere mot det etablerte. – Først må man erkjenne behovet for noe radikalt nytt. Deretter må de mennesker som skal skape noe nytt slippes fri, gjerne ved å jobbe på et annet sted rent fysisk, sier Arne Carlsen, som viser til at det i de etablerte organisasjonene ligger så mange vaner, så mye kultur og så mange begrensninger at det kan hemme idearbeidet. 
• Prototyping. Dette er en arbeidsform der man hurtig produserer, tester og forbedrer halvferdige ideer. Slik blir ideer blir delt, diskutert og styrket i en tidlig fase. – Dette er eksperimentlogikken. Det er viktig å teste ut ideer i praksis og det er vesentlig å teste flere produkter eller tjenester parallelt. Da sprer du risiko og kan raskt følge markedet. 
• Skapende motstand. Begge de to foregående punktene er beslektet med dette tredje punktet; skapende motstand. Kort fortalt handler dette om å yte motstand mot egne produkter før markedet gjør det. Du kan liste opp feil, for så å se etter nye og bedre alternativer og veier. Tvil, friksjon, motsetninger og kritikk sees med andre ord ikke bare på som støy man ønsker å unngå. Det brukes som aktive redskap i idéarbeidet.