Vil lære av Oljedirektoratets unike struktur

Ledere i det offentlige drømmer ofte om de samme tingene.

De vil bryte ut av siloene og jobbe tverrfaglig. De vil utvikle medarbeiderene, og de vil gi mer tillit samtidig som de bruker mindre tid på å kontrollere.

Det pågår mange tiltak som skal oppfylle disse visjonene, men få har gått så langt som Oljedirektoratet, som gjorde radikale grep for 20 år siden.

Denne uken gjester OD, som har hovedsete i Stavanger, en rekke offentlige virksomheter i Osloregionen. Direktoratets folk er blitt invitert av blant andre NAV og Utdanningsdirektoratet for å fortelle om seg selv.

Med seg i bagasjen har de en rapport satt sammen av Torstein Nesheim ved SNF som sammenfatter frem hvordan OD gikk fra en tung og hierarkisk organisasjon til det som trolig er den flateste strukturen i forvaltningen.

Rapporten avdekker hvordan OD skiller seg markant fra den vanlige «linje-modellen». Organisasjonen er skrudd sammen fra bunnen, ikke toppen.

Rapporten viser også hvordan struktur som virkemiddel er neglisjert i Program for bedre styring og ledelse i Staten.

Lagarbeid

OD består i dag av selvstyrte lag. I dag er det rundt 70 slike lag i organisasjonen som bare har 224 ansatte.

Det er langsiktige lag for kontinuerlige oppgaver, som for eksempel lisenser, og prosjektlag for oppgaver med kortere levetid.

• Minimumshierarki. Organisasjonen har få ledere og rotasjon ut av lederroller.
• Skrudd sammen for å sikre fleksibel bemanning etter mantraet "rett person på rett team til rett tid».

Dersom ledelsen vurderer at det er behov for å utføre en ny oppgave, gjør de først en vurdering av om den skal utføres i et eksisterende lag eller om det bør opprettes et nytt prosjektlag. Det ble for eksempel satt ned et eget prosjektlag for Johan Sverdrup-feltet.

Det er ledelsen som bestemmer sammensetningen og mandatet til laget, men når det først er opprettet, så er det laget selv som skal ta mesteparten av beslutningene.

En viktig presisering er at et lag i OD ikke er det samme som det man ofte kaller teamarbeid andre steder. I team jobber man tett sammen, en del av lagene i OD er teambaserte, mens andre lag har arbeid som utføres individuelt.

Hvert lag har en lagkoordinator som holder i trådene. Denne rollen går på omgang. Til enhver tid har 35 prosent av de ansatte en rolle som lagkoordinator. 

Ved konflikter skal laget i prinsippet løse opp selv. 

Denne måten å organisere ting på har blant annet gitt mer myndiggjorte ansatte, som i stor grad sier seg fornøyd med organiseringen. For ledelsen har det også gitt betydelig fleksibilitet. Det er enkelt å få inn de rette folkene til oppgavene på tvers av organsiasjonen, men er ikke prisgitt rådgiverne i egen avdeling. 

Dette har selvsagt også en bakside. Enkelte ansatte blir svært ettertraktet som lagmedlem. Det kan også være svært krevende å fordelene ressursene slik at alle er fornøyd. Som leder må man tenke på OD, på egne lag og på egne folk.

Flere barrierer

Ikke alle kan snu seg rundt og innføre denne modellen hos seg. For eksmpel har oppgavene som skal utføres mye å si for strukturen som passer for organisasjonen. OD er ikke en typisk kontrollerende organisasjon. Da Petroleumstilsynet ble skilt ut fra OD, valgte de en mer tradisjonell organisering.