Resultatoppnåelse – mer flaks enn evne?

Enhver leders oppgave er å skape best mulige resultater for den organisasjonen han eller hun er satt til å være sjef for. Du kan være så kreativ, så hyggelig, så besluttsom eller så motiverende du bare vil – ikke noe av dette har verdi dersom bedriften din ikke tjener penger, hvis fotballaget ditt ikke vinner kamper eller hvis den politiske bevegelsen du fronter ikke klarer å påvirke samfunnet.

Enkelte mener at det nærmer seg dumskap å i det hele tatt prøve og vurdere en leders «resultatskapende evner». De som prøver likevel, tar gjerne solide forbehold.

I norsk sammenheng mener vi at de gode lederne som regel er de som er flinke til å omgås andre mennesker, de som klarer å velge dyktige medarbeidere og de som evner å motivere disse medarbeiderne til å gjøre sitt beste. Gode ledere er ofte generatorer som gir sine medarbeidere energi, og de klarer å fjerne forstyrrende elementer som stjeler fra «resultatskapingen» som er hovedformålet med all drift.

Problemet er at en vag beskrivelse av egenskaper i liten grad beskriver det vedkommende leder faktisk gjør. Dessuten skapes resultatene vel så mye av forhold ingen ledere kan påvirke. Selv den hyggeligste og mest energiske får problemer hvis han har arvet en stab som ikke fungerer, hvis konjunkturene i samfunnet svikter, hvis politikerne i det viktigste markedslandet setter opp tollen, eller hvis konkurrenten skulle slumpe til å gjøre det store, teknologiske gjennombruddet først.

Flaks

– Flaks er et tabuord både i business generelt og i ledelse spesielt, sier Steinar Hopland. Han har mange år bak seg som selvstendig rekrutterer og var i sin tid Ukeavisens Ledelses rådgiver da vi definerte de ti lederkriteriene. I dag er han rådgiver - seniorrådgiver må vite - hos Arbeidsdepartementets nasjonale kompetansesenter for de eldste i arbeidslivet, Senter for seniorpolitikk.

– Men sannheten er at mange av de ledere som er blitt rost opp i skyene på grunn av fantastiske resultater, har rett og slett hatt en ualminnelig flaks. Det ville seg slik at de mer eller mindre tilfeldigvis var på det rette sted til rett tid. Og slikt er vanskelig å kopiere, for det er ikke mange høyskoler som har flaks på pensumlisten, påpeker Hopland.

Arbeidsmoral

Som hodejeger var det imidlertid Hoplands levebrød å forsøke å forutsi hvem som kunne tenkes å levere best mulige resultater hos en mulig fremtidig arbeidsgiver. Da måtte han basere seg på mer enn kandidatens mulige flaks. Han trekker fram det han kaller «den genuine, protestantiske arbeidsmoralen», viljen til å holde en retning og til å gjøre en innsats over tid, til tross for tilbakeslag og motstand. Også dette er et fellestrekk hos mange som har oppnådd gode resultater. Dessverre er det også et fellestrekk hos mange som har oppnådd svært dårlige resultater, for det hjelper lite med «stå-på-vilje» dersom målet man strekker seg mot ikke er det riktige. Kanskje er målet urealistisk og uoppnåelig, eller kanskje er det satt så feil at man ikke finner noe å leve av den dagen man mot alle odds klarer å komme dit. God dømmekraft er med andre ord også en forutsetning, men heller ikke dette kan defineres eller læres bort på noen enkel måte. 

Sette mål

Likevel mener Steinar Hopland at god ledelse ikke bør fremstilles som unødvendig komplisert.

– Det finnes en drøss med definisjoner på hva ledelse er, satt av de akademiske miljøene. Mange av disse er imidlertid så kryptiske at ledere normalt ikke kjenner seg igjen i dem. Men det er unødvendig å legge et mystisk slør over fenomenet ledelse, for ofte er det enkleste det beste: Fra ditt eget praktiske ståsted må du definere hvor du vil, forklare dette til omgivelsene, få folk til å ville gå i denne retningen og få dem til å gå raskt nok. Du må være i stand til å utarbeide en strategi, og du må være i stand til å ta de beslutningene denne strategien krever.

Men som i all annen idrett er det noen som får dette til bedre enn andre. Det er disse hodejegerne helst vil ansette, og det er disse journalistene gjerne vil vurdere. Alle slike ledervurderinger er imidlertid fulle av usikkerhetsmomenter. Den mest grunnleggende ligger i at ingen organisasjoner eller situasjoner er like. Forutsetningene for den jobben en person gjør, vil som regel være så komplekse at de ikke kan gjenskapes slik at en annen kan få prøvd seg under akkurat de samme betingelsene. Og da gir resultatene målt i salgsvolum, overskudd eller børsutvikling, ikke noe entydig svar på hva som er god eller dårlig ledelse. 

Heltedyrkelse

– Ikke engang et styre går så tett inn i bedriftens daglige liv at de klarer å gjøre fullgode vurderinger. Verden er full av ledere som har fått sparken på grunn av «middelmådige» resultater som egentlig var meget gode fordi de var oppnådd under svært vanskelige betingelser. Det sier førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf ved Handelshøyskolen BI. Han er derfor ingen tilhenger av rangeringer og poengskalaer basert på hvor gode resultater noen måtte mene at en leder skal ha oppnådd.

– Dette er en form for heltedyrkelse som jeg ikke har sans for i det hele tatt. Noe av det sikreste som er kommet ut av mange tiår med forskning på ledelse, er at en leder som blir vurdert som veldig god på ett punkt i sin karriere, vil kunne bli vurdert som dårlig på et annet, slår han fast. 

Kompleks vitenskap

Å vurdere lederegenskaper er en svært kompleks vitenskap, en vitenskap media ikke er spesielt god til mener han. 

– Et stort problem er at pressen i sin alminnelighet, og finanspressen i særdeleshet, er full av uholdbare og heroiske forenklinger som bidrar til en fordummelse av den offentlige debatten om ledelse. Omtalen av ledere er beryktet for å inneholde floskler i form av ukritiske heltebilder i det ene øyeblikket og rå slakt i det neste.

Fordummende er også hans karakteristikk av de mange bøkene og «geniale» prinsippene som etter tur har beslaglagt posisjonen som den ene som har funnet oppskriften på hvordan alt kan gå så meget bedre.

– Noen beskriver storartede bedrifter som blir drevet etter disse prinsippene, og som er blitt verdensledende nettopp av den grunn. Men jeg kan gi deg eksempler på slike bedrifter som var «storartede» for ti år siden, og som i dag ikke eksisterer en gang! Det sier mye om hvor strålende disse ledelsesteoriene faktisk var. Det meste av dette er røyk uten verken ild eller innhold.

Nummer 99 i verden

En lederkåring som fikk en del oppmerksomhet i Norge var da Harvard Business Review i januar i år brakte en artikkel der telenorsjef Jon Fredrik Baksaas ble kåret til nummer 99 i verden. Baksaas, som i parentes bemerkes fikk et direkte dårlig karakterkort da han ble analysert i Ukeavisens Toppsjefen-serie sommeren 2010, var en av 3100 ledere som ble vurdert på bakgrunn av resultatene bedriften hadde oppnådd gjennom hele deres tid som sjef. 

En av forskerne bak artikkelen var den norske Berkley- og Insead-professoren Morten T. Hansen, og en uttalt hensikt fra forskerne var å komme vekk fra det kortsiktige fokuset på neste kvartal, og over på inntjening og verdiutvikling gjennom lengre perioder.

– Dette er i utgangspunktet en artikkel som fremstår som veldig «ordentlig», fremhever Arnulf. 

– Den går grundig igjennom en stor mengde data og argumenterer godt for hvordan «resultatene» bedriften har oppnådd skal forstås. Men artikkelen forklarer ikke hva lederne de rangerer har gjort for at disse resultatene ble oppnådd. Dermed blir den uhyre tvilsom i sine konklusjoner. Artikkelen plasserer Steve Jobs som nummer 1 og Jon Fredrik Baksaas som nummer 99, men pussig nok har de ingen asiater så høyt oppe på lista.

Ulike mennesker og bransjer

Et grunnprinsipp innen forskning er at hvis man skal få kunnskap om det ene elementet man ønsker å undersøke, så må alle andre elementer holdes konstante. Rangering av ledere handler imidlertid om å sammenlikne mennesker som i regelen har svært lite til felles, mener Arnulf. De leder ulike bedrifter satt sammen av ulike mennesker, ofte i ulike bransjer og på ulike markeder. Så hvis man vil gjøre en vitenskapelig holdbar sammenlikning mellom eksempelvis Baksaas og andre ledere som Bjørn Kjos, Rune Bjerke eller Tor Saglie, så må man sette alle fire til å lede den samme bedriften med den samme staben i den samme tidsperioden. Og det er som de fleste vil forstå, en umulighet.

– Vi vet at veldig mye av det lederne foretar seg, er iscenesatt av andre. Vi vet også at kriteriene bak de ulike kåringene varierer veldig. Og uten at jeg hentyder til noen av de navnene du nevner her, så vet vi at det er en betydelig overvekt av hvitsnippforbrytere blant de personene som på et eller annet tidspunkt blir omtalt som «gode ledere», mens de sitter i den aktuelle jobben, påpeker Arnulf.  

En meningsløs forenkling

– I artikkelen i Harvard Business Review vurderes lederne ut fra deres «evne til å levere resultater». Hva innebærer egentlig dette?

– Det innebærer en meningsløs forenkling. Ledelse er et begrep som per definisjon alltid fører til resultater. Selve begrepet ble til i det tyvende århundre som følge av oppfinnelsen av aksjeselskapet. Aksjonærene har to krav til en daglig leder - at han ikke skal forlise den innskutte kapitalen og at han skal gi dem en bedre avkastning enn de ville fått hvis de hadde satt pengene i banken. Alle grep en leder gjør, enten vi snakker om omstillinger, innovasjoner, eller kommunikasjon med omverdenen, springer ut av behovet for å oppfylle eiernes krav om at bedriften må oppnå «resultater».

Tilstede i gjerningsøyeblikket

Neste spørsmål blir da: Hvilken rolle spiller direktørenes evne til å oppnå disse resultatene? Svaret, sier Jan Ketil Arnulf, er at det vet vi fint lite om. 

– Når jeg hører folk snakke om ledernes «resultatskapende evner», går det kaldt nedover ryggen på meg. Det eneste vi vet med full sikkerhet om Jon Fredrik Baksaas og hans 10-11 år i Telenor, er at han har vært tilstede i lokalene mens resultatene er blitt skapt. Hva han spesifikt har gjort som har bidratt til resultatene, vet vi ikke, for dette er skjult for både forskere og journalister.

Som et motstykke trekker Arnulf fram en kåring hvor Norge ble utropt til verdens beste land basert på indikatorer som entreprenørskap, økonomisk utvikling, utdanning, helse og politisk frihet. Denne kåringen sto i Forbes Magazine omtrent samtidig som konkurrenten Harvard Business Review utropte Baksaas til verdens 99.ende beste leder.

– Jens Stoltenberg har styrt Norge nesten like lenge som Baksaas har styrt Telenor, så ut fra den logikken burde Forbes utpekt Stoltenberg til verdens beste statsleder. Det er det imidlertid ingen som gjør. Årsaken er at alle vet at politikk er svært komplekst og at det som skjer i styringen av et land skyldes en lang rekke forhold hvor ingen enkeltperson er av avgjørende betydning. Det samme er faktisk tilfelle i en kommersiell bedrift, men her kjenner ikke vi utenforstående kompleksiteten i samme grad, og derfor tillater vi oss å late som om den ikke er der. Men det er selvfølgelig helt feil, for akkurat som Jens Stoltenberg i Norge AS, så går heller ikke Jon Fredrik Baksaas i Telenor ASA rundt med noen tryllestav som gir ham full kontroll på alt som foregår. Likevel fremstiller media, og blant dem også Ukeavisen, ofte bedriftsledere som om «resultatene» er noe de personlig har levert.   

Hedejegernes mareritt

– Betyr det at enkeltmennesker ikke har betydning?

– Selvsagt ikke. Det er like vanskelig å tenke seg Apple uten Steve Jobs som det er å tenke seg den andre verdenskrigen uten Adolf Hitler, men mellom disse ytterpunktene er det enda vanskeligere å definere den graden av påvirkning som enkeltlederne i de ulike organisasjonene har hatt. 

– Vanskelig, men ikke umulig?

– Det er mulig, men det er en omfattende forskningsoppgave som verken en journalist eller en styreleder kan løse i en fei. Sitter du i et styre og ønsker deg en fullverdig analyse av om du bør sparke daglig leder eller ikke, så har du kanskje en doktorgrad innen du er ferdig. I mellomtiden kan det imidlertid godt hende at du har tapt aksjekapitalen.

Dette til tross så krever verden, og blant dem altså journalistene og styrelederne, ofte raske svar. Og det er de ikke alene om, påpeker Arnulf.

– For en hel bransje, hodejegerne, er marerittet at du kan ta en leder ut av èn organisasjon og putte ham inn i en annen - med et helt annet resultat. Slikt skjer stadig vekk, og det vil alltid kunne skje igjen, for han du flytter på vil aldri kunne ta alle forutsetningene for sin suksess med seg. Resultatene er funksjoner av teknologier, produkter og markeder, og de vil endre seg fra sted til sted og fra år til år.

Tillit, ikke visshet

Et bedriftsstyre er paradoksalt blant dem som har minst tid og anledning til å vurdere ledelsens handlinger, fremhever Arnulf. Det til tross for at lederen er helt avhengig av styrets tillit.

– Denne «tilliten» er som regel en rent psykologisk vurdering av hva et styre tror vil gavne bedriften i fremtiden, den er ikke nødvendigvis basert på noen form for objektiv kunnskap. Når Stein Erik Hagen kaster Bjørn Wiggen fra toppen i Orkla så er det fordi Hagen som styreleder har et behov for å vise handling. Det er ikke nødvendigvis en konsekvens av at man med sikkerhet vet at Wiggens person er årsaken til de sidene ved selskapets drift som Hagen har vært misfornøyd med. Det holder lenge at Hagen tror - og jeg gjentar «tror» - at han vil kunne ha større tillit til daglig leder dersom daglig leder ikke het Bjørn Wiggen, men i stedet het Åge Korsvold. 

Lodd i lotteriet

– Men det er jo forskjeller på folk, og det finnes for eksempel ledere som virker så destruktive på omgivelsene at de har fått noen av oss til å bytte jobb?

– Utvilsomt, men problemet oppstår når man mener å vite hvordan disse «forskjellene på folk» har påvirket resultatet for den bedriften vedkommende har jobbet i. Det stemmer at vi vet at ledere som er flinke til å «se» andre mennesker og til å behandle dem godt, er de som lettest får en organisasjon til å gjøre som lederen vil. Men vi vet også at det finnes unntak. Det finnes ledere som ser muligheten til å gi eierne god avkastning ved cashe inn på rett tidspunkt til tross for at de i det daglige oppfører seg som brutale drittsekker. Slikt plager oss forskere, og det er så vanskelig å forklare at det ikke interesserer den jevne avisleser. Litt enkelt sagt: En leder som er «flink med mennesker» har flere lodd i det lotteriet hvor han kan vinne det store overskuddet, men gevinsten kan likevel gå til en helt annen, avslutter Jan Ketil Arnulf. •

Les tidligere artikler i serien Toppsjefen: 

Ukeavisenledelse.no/toppsjefen

-------------------

De 10 beste  resultatskaperne:

Disse ti toppsjefene har – på en skala fra 1 til 10 – oppnådd høyest score på resultatoppnåelse i Ukeavisen Ledelses Toppsjefen-serie:

Rolv Erik Ryssdal, 8,5%

Konsernsjef i Schibsted,
vurdert i februar 2011.

Ryssdal beskrives som flink med både mennesker og tall. Han hadde en lang karriere i konsernet bak seg da han nådde til topps, noe han gjorde etter å ha håndtert flere lederjobber til både medarbeidernes og eiernes tilfredshet. Ryssdal sitter fortsatt i den samme funksjnen.

Tor Saglie, 8,5%

Leder for NAV,
vurdert oktober 2009.

Saglie får som person betydelig bedre karakter enn organisasjonen han var satt til å lede, og som han hadde vært sjef for i fire år da vår vurdering ble gjort. Han sluttet som Nav-direktør sommeren 2011 og er i dag departementsråd i Justis- og beredskapsdepartementet.

Rune Bjerke, 9%

Konsernsjef  i DNB,
vurdert i september 2008.

Med en samlet poengsum på 85 av 100 er  Bjerke den som har fått høyest score av alle toppesjefene gjennom hele serien. Vurderingen ble gjort omtrent samtidig som DNB ble rammet av skandalen rundt de lånefinansierte spareproduktene, men Bjerke ble ikke tillagt noe personlig ansvar for dette.

Åse Aulie Michelet, 9,0%

Konsernsjef  i Marine Harvest, vurdert i mars 2008.

Artikkelen sto på trykk bare uker etter at hun overtok sjefsjobben i John Fredriksens oppdrettsselskap, og hun ble vurdert ut fra en lang lederkarriere i Nycomed. Fredriksen ble imidlertid ikke like imponert som Ukeavisen intervjuobjekter, og hun måtte slutte i stillingen i 2010.

Bjørn Kjos, 8,5%

Eier og konsernsjef  i -Norwegian, vurdert -november 2007.

Få norske forretningsmenn kan skryte på seg bedre resultater enn Bjørn Kjos, som har bygget opp det som i dag er et betydelig internasjonalt flyselskap. Som kombinert eier og leder har han imidlertid hatt helt andre arbeidsbetingelser enn de fleste andre lederne vi har skrevet om. Kjos sitter fortsatt i den samme funksjonen.

John Fredriksen, 9,5%

Eier og gründer i
tank-rederiet Frontline,
vurdert i -september 2006.

Fredriksen beskrives som skrupelløs og brutal, men han er også flink til å ta vare på medarbeidere han opplever som lojale og verdifulle. Han er et klassisk eksempel på oppkomlingen som bygget en multi-milliardbedrift gjennom hardt arbeid, ekstrem besluttsomhet og stor vilje til risiko.

Fredriksen sitter fortsatt i den samme funksjonen.

Åge Hareide, 8,5%

Landslagstrener i  fotball,
vurdert i april 2004.

Få genier risikerer å falle dypere enn fotballtrenerne. Da vi skrev om Åge Hareide hadde han ført Molde, Helsingborg, Brøndby og Rosenborg til en hel bunke serie- og cupmesterskap, og han var fersk landslaggsjef. Her sluttet han imidlertid som fiasko i 2008. Heller ikke fansen i Viking, hvor Hareide tilbrakte to skuffende år fra 2010 til 2012, vil i dag gi særlig mange sure sild for hans evne til å skape resultater.

Olav Thon, 9,5% 

Hovedaksjonær i Thon eiendom, -vurdert i november 2004.

Thon er en av Norges rikeste og mest spesielle forretningsmenn og er nok lite representativ for norske ledere i sin alminnelighet. Han er fortsatt aktiv til tross for at han fyller 90 år om et par måneder.

Stein Erik Hagen, 8,5%

Hovedaksjonært i Rimi,
vurdert i desember 2003.

Hagen, i likhet med Thon, Fredriksen og Kjos, har bygget sitt eget imperium fra bunnen av og opptrer i utgangspunktet som investor og ikke som leder. Men i motsetning til de andre har han senere solgt livsverket, og livnærer seg i dag av å eie andre ting enn matvarebutikker.

Gro Harlem Brundtland, 8,5%

Generalsekretær i WHO,
vurdert i mai 2003.

Bruntland er en av Norges mest respekterte politiske ledere gjennom tidene. Vurderingen ble gjort samtidig som den tidligere statsministeren sluttet i FN-organisasjonen i Geneve for å bli pensjonist.