Rekordhøy utskiftning av toppsjefer

For trettende år på rad har konsulentselskapet Booz&co kartlagt utskiftningen av toppsjefer blant verdens 2500 største selskaper. Resultatene viser at 15 prosent av toppsjefene forlot kontorene sine i løpet av 2012. Det er en oppgang fra årene 2010 og 2011 hvor utskiftningstakten lå på henholdsvis 11,6 og 14,2 prosent.

– Etter finanskrisen var det en nedgang i utskiftningen av toppsjefer, men nå ser nivået ut til å være tilbake på et normalt, litt høyere nivå, sier Per-Ola Karlsson, seniorpartner hos Booz&Co i Stockholm.
– Før 2004 lå utskiftningstakten på rundt 10 prosent, så fikk vi en økning til 14-15 prosent. Det kom en dipp like etter finanskrisen, men nå ser det ut til at vi er tilbake igjen på et nivå på 14-15 prosent,
Fra samtaler med klienter, vet Karlsson at mange styrer valgte å sitte stille i båten like etter finanskrisen. I 2010 var utskiftningstakten for toppsjefer nede i 11,6 prosent.
– Det var et par år hvor de var veldig forsiktige, og ikke gjorde flere forandringer enn nødvendig, sier Karlsson, som tror at det nivået man nå ser, vil være et naturlig nivå på utskiftningstakten av sjefer framover.
– I henhold til 2012-undersøkelsen sitter toppsjefene i seks år i gjennomsnitt. Det er ganske lang tid. På den tiden har en administrerende direktør ganske god mulighet til å få gjennomført sitt program.

Politisk uro

– Utskiftningen er tilbake på før-krisenivå, til tross for at det fremdeles er økonomisk uro rundt om i verden?
– I Europa er det store forskjeller, men det er fremdeles stor økonomisk uro i deler av Europa. I USA er den økonomiske situasjon blitt mer stabil. Det samme gjelder for Asia. Det spesielle i Europa er at selv om det er politisk krise, så går foretakene ganske bra. Det er ikke lenger like vanskelig for selskapene å få lån og mange av dem har vært igjennom store omstruktureringsprogrammer. De store bedriftene har tilpasset seg det miljøet de nå lever i, og er i betydelig bedre skikk enn de var for noen år siden. For dem er situasjonen blitt mer stabil.
Andelen toppsjefer som ble skiftet ut i 2012 var den høyeste på åtte år, men ifølge Booz&Co skyldes det ikke at flere toppsjefer enn før får sparken. Hele tre av fire utskiftninger var planlagte. Konsulentselskapets tall viser at andelen planlagte sjefsskifter er økende sammenlignet med tidligere år, og de viser også at stadig flere selskaper velger å hente inn eksterne kandidater.

Karlsson forteller at akkurat dette har vært en trend man har sett over flere år: De siste tre-fire årene har det prosentvis blitt litt flere planlagte utskiftninger. I 2012 var det imidlertid ikke snakk om en liten, men en kraftig økning i antallet planlagte lederskiftet. Konsulenten tror det er et resultat av et arbeid selskapene har drevet med over tid.
– 75 prosent av utskiftningene av toppsjefene har vært planlagte i 2012. Det ser vi som et sunnhetstegn. Foretakene har over flere år jobbet hardt med lederutvikling, og de går mer aktivt inn og styrer prosessene. De har en plan for hvem som er aktuelle til å ta over som konsernsjef om tre eller fem år. De gjør en avtale med sittende sjef om når utskiftningen skal skje, og de mer forberedt når skiftet kommer. Ofte har de flere kandidater internt som kan ta rollen.

Interne gjør det best

Tidligere undersøkelser fra Booz&Co har vist at internt rekrutterte toppsjefer konsekvent leverer høyere verdiskaping enn eksternt rekrutterte sjefer. Den nye sjefen kjenner selskapet og selskapskulturen fra før og kan raskt gå i gang med utviklingsarbeid. Han eller hun står for stabilitet fremfor usikkerhet.
Konsulentselskapets nye undersøkelse viser imidlertid at selv om de fleste, 71 prosent, rekrutterer interne kandidater, så er det et kraftig fall fra året før, hvor hele 80 prosent av de nye toppsjefene kom fra egne rekker.
– En økende andel selskaper velger eksterne kandidater, til tross for at flere lederskifter enn før er planlagt. Hvordan forklarer dere dette?
– Vi var overrasket over at flere velger eksterne kandidater, medgir Karlsson, som viser til at det finnes en del situasjoner hvor det beste kan være å plukke en ny sjef utenfra. Et eksempel på det er bransjer som går igjennom store skifter.

– Energibransjen er i ferd med å avreguleres i mange markeder. I en slik situasjon kan det være positivt med kandidater utenfra. Selskapene kan trenge noen som har mer erfaring med å jobbe konkurranseutsatt enn interne kandidater. Et annet eksempel er telekom. Der handler det ikke lenger om å være best til å håndtere infrastruktur, men om å være flinkest til å håndtere kunder.

Tvungne avganger

– Om sjefsskiftet er planlagt eller ikke, ser i undersøkelsen ikke ut til å ha noen betydning for hvorvidt styrene velger en intern eller en ekstern sjef. Er det først og fremst selskaper i forandring som velger eksterne kandidater?
– I finansbransjen ser vi en del sjefer som har måttet gå fordi de ikke har skjøttet sin jobb på en god måte. I finansbransjen er det da også mange ledere som er blitt erstattet eksterne kandidater. I slike situasjoner er det vanskelig å velge interne, antagelig har jo også de visst hva som har foregått. Selskaper som er i dyp krise kan trenge en toppsjef som ikke er gift med alt det som tidligere har foregått. En sjef som kommer utenfra kan mer uhemmet ta seg av vanskelighetene og slakte noen hellige kuer.
Blant de 375 selskapene i undersøkelsen som har skiftet toppsjef, finner Karlsson seks nordiske selskaper.
– Antallet utskiftninger i Norden er som forventet. Norden skiller seg imidlertid litt fra andre land ved at ingen nye toppsjefer er hentet eksternt. Alle er interne. Når vi ser på bakgrunnen til disse sjefene ser vi også at ingen av de seks har jobbet utenlands. Alle har jobbet i hjemlandet, sier Karlsson.
Konsulentselskapet har gått alle de 375 utskiftningene, som har foregått i alle verdensdeler, nærmere etter i sømmene. Selv om kandidater fra hjemlandet ikke er like dominerende i alle andre land som i Norden, finner de at det er vanligste er at selskapene rekrutterer toppsjefer som kommer fra hjemlandet. Unntaket er Vest-Europa. Her er det relativ stor flyt av toppsjefer landene imellom.
I Vest-Europa er 58 prosent av de nye topplederne fra hjemlandet. I USA og Canada rekrutteres til sammenligning 84 prosent av toppsjefene fra eget land. I Japan og Kina er andelen 100 prosent.
– Er nasjonal rekruttering av toppsjefer negativt?
– Ikke nødvendigvis. Det avhenger av type selskap. Selv blant de 2500 største selskaper i verden finnes det selskaper hvor virksomheten hovedsaklig er lokal. Men i konsern som virkelig er aktive i det globale arbeidslivet og næringslivet, er det nyttig med internasjonal erfaring. Det er nyttig når toppsjefen skal lede selskapet, men det er også nyttig med tanke på at ansatte i selskapet vet at man kan gjøre karriere i selskapet selv om man ikke er global. I selskaper med global virksomhet er det viktig å ha blandede ledergrupper.