Operaen – et resultat av en fire måneder lang idésamtale

I  begynnelsen var det mye snakk. Veldig mye snakk. Idéarbeidet som til slutt ble til Den Norske Opera & Ballett i Bjørvika, begynte som lange samtaler som sirklet rundt funksjon, uttrykk, miljø, materialer, bygningsmessig situasjon, landskap. Og en hel masse annet.

Arkitektene i Snøhetta snakket seg imellom, og de snakket med folk utenfra. Det er i samtale med kunstnere og andre profesjoner, som komponister,  librettoforfattere og ballettregissører, at samtalen får faglig bredde. Snøhetta beskriver samarbeidet som konstant. 

Ved arkitektkontoret er dette en vanlig arbeidsmetode. Den brukes i nesten alle prosjekter. 

Prepping

Kjetil Trædal Thorsen, arkitekt, partner og en av grunnleggerne av Snøhetta, sier i boken Idea Work at de gjennom samtaler prøver å generere lignende bilder i hodet på alle som sitter rundt bordet før de begynner å tegne. 

Det betyr ikke at alle skal ha de samme forestillingene. Hensikten er at alle deler basiselementene i konseptene som skapes. For Operaens del var utgangspunktet: Hva er opera? Hva er historiefortelling? Temaer som kom opp var skuespillere som møter publikum, terskeloverganger, sekvenshopp og bevegelse.

Kunnskap gir ideer

Den delen av idésamtalen i Snøhetta som er beskrevet ovenfor, er det som i boken Idea Work kalles prepping. Det er grunnarbeid som skal skape fart i idéarbeid istedenfor i skiløypa. 

I denne grunnleggende fasen av idéarbeidet bruker man tid på å gå igjennom nye og gamle fakta. Man innhenter kunnskap, analyserer, har lange diskusjoner og kombinerer kunnskap på nye måter. 

Forut for Norne-funnet utenfor Helgelandskysten foregikk det et grundig stykke prepping. I 10 år hadde det vært boret i området uten at man hadde funnet noe. Oljeleterne gikk i fellesskap systematisk igjennom all informasjon om samtlige brønner på nytt. Det gjorde at de kom fram til den avgjørende innsikten som gjorde at de til slutt fikk et funn. 

Kunnskap beskrives i boken som essensielt for å få fram nye ideer. Eller for å si det som Kjetil Trædal Thorsen har sagt det: Det er simpelthen utenkelig å trekke aha-opplevelser ut fra løse lufta. Kunnskap er basisen for alt. 

10 kvaliteter ved godt idéarbeid

I boken Idea Work beskrives idéarbeid på basis av funn gjort i et forskningsprosjekt fra Sintef med samme navn. Arne Carlsen, forsker og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, ledet et team av norske og internasjonale forskere som gjennomførte en studie i seks organisasjoner - Snøhetta, Statoils oljeletemiljø, Advokatfirmaet Thommessen, Thompson Reuters Point Carbon, SpareBank 1 og A-magasinet. Carlsen har, sammen med Stewart Clegg og Reidar Gjersvik forfattet boken som oppsummerer funnene i prosjektet. Carlsen forteller at det var overraskende mange likhetstrekk ved måter advokater, arkitekter, oljeletere og bankfolk bedrev ekstraordinært idéarbeid på. 

Likhetene er oppsummert som 10 kvaliteter ved ekstraordinært idéarbeid: prepping,undring, drama (kalle folk til dyst gjennom å utfordre og klargjøre hensikt), veivising, zoome ut (bevege seg fra detaljnivå til det store, helhetlige bildet),latter, skapende motstand, å gjøre idéarbeid til noe fysisk (gestikulering, bruk av idétavler, bilder etc.), prototyping og punk (arbeid på tvers og på tross av sannheter, praksis og autoriteter). (Mer om de 10 kvalitetene på neste side).

– Idéledelse undervurdert

Arne Carlsen mener at dette er kvaliteter alle typer organisasjoner kan bruke for å forbedre idéarbeidet sitt.

– Hva har ledelse å si for denne typen idéarbeid? 

– Ledelse av idéarbeid er undervurdert. Det har vært snakket mye om ledelse av kunnskapsarbeid, og det kan være vel og bra, men det er ikke på samme måten knyttet til de resultatene en bedrift faktisk skal levere. Ledelse av idéarbeid ligger nærmere verdiskapingen. Det handler ikke om kunnskap for kunnskapens skyld. Du skal utvikle noe som gir inntekt, sier Carlsen, som mener at å lede og dyrke idéarbeid ligger nærmere tradisjonell ledelse enn det kan se ut som ved første øyekast. 

For mange medarbeidere er nettopp det å utvikle ideer en vesentlig del av jobben. 

Å dyrke medarbeiderne

Gode ideer er noe folk vokser på, men idéarbeid byr også på utfordringer. Ofte er det mye risiko involvert. Det gjelder om du jobber med oljeleting, en arkitektkonkurranse eller skal foreberede en juridisk sak til retten.

– Idéarbeidere trenger oppmuntring fra ledere, hensikten med det de gjør bør være tydelig og lederen bør ha en klok måte å håndtere feil på. Gjennom å se folks ideer og idéarbeid, ser du også folk. Mange av de lederne som medarbeiderne beskriver som gode, er de som viser interesse for ideene deres. De beste lederne forstår kjernen i ideen, og er kanskje også selv aktive i idéutviklingen, sier Carlsen. 

Entusiastisk interesse

En av de beste og mest sagnomsuste oljeletingslederne i Statoil i USA, ble elsket fordi han gikk rundt på gulvet blant folk. Han satte seg ned, spurte hva de jobbet med, ba om å få se dataene. Han brukte en halvtime her og en time der. Folk følte interessen, og de visste at han kom til å komme tilbake. 

Ifølge Carlsen omtalte denne lederen seg selv som en cheerleader, og han mente at det å heie på folk, vise interesse og sparre med dem, var hans viktigste oppgave som leder. 

– Det er mange måter mislykkes på i oljeleting. Oppmuntring er avgjørende.

 – Kan dårlige ledere drepe medarbeideres ideer?

– Ja, og det skjer gjerne ved at man ikke viser interesse og entusiasme. 

– Må våge kreativ ledelse

I Snøhettas lokaler på Vippetangen i Oslo, er det høyt under taket. Kontoret, som har tidligere vært et havnelager, består av ett stort rom hvor ledere og medarbeidere sitter om hverandre på lange skrivebordsrekker. Veggen ut mot sjøen er vinduer fra gulv til tak. I taket henger det en discokule og over hundre blanke plastposer som alle er fylt med litt vann som reflekterer lys utenfra. 

Styreleder i Snøhetta Design, Ole Gustavsen, mener at god, kreativ ledelse handler mye om å våge. 

– Du må våge at det gjøres feil. Skape en atmosfære av trygghet og tillit. Hvis folk ikke stoler på deg eller hverandre, er det vanskelig å få til det gode idéarbeidet. Veien fram til en god idé kan gå innom et par dårlige, og den veien må man våge å gå. Problemet med ledere er at de ofte er erfarne og over 50, sier Gustavsen og peker på seg selv. 

– Du må tørre og slippe folk på under 30 utpå.  

Sjefens påvirkningskraft

I Snøhetta er noen av selskapets mest erfarne arkitekter også eiere og ledere. En av dem er grunnlegger og sjef for Snøhetta i Norge, Kjetil Trædahl Thorsen. En annen er Craig Dykers, sjefen for Snøhettas kontor i New York.  Disse to, og flere andre dyktige arkitekter, er til stor faglig støtte og insirasjon og er ønsket i de fleste prosjekter, forteller Gustavsen.

Underveis i forskningsprosjektet Idea Work oppdaget de at det skjedde noe uventet når disse stjernearkitektene kom inn i en idégruppe.

– Det kom frem på forskernes filmer: Når Kjetil, Craig eller en av de andre kom inn i en prosjektgruppe, endres fokuset i gruppen markant. Når Kjetil er der, er det viktigste hva Kjetil synes, tror og vil. Slik var det ikke før han kom. De ser på ham. Noterer hva han sier. Prosessen begynner på en måte litt på nytt igjen. De presenterer ting for Kjetil. Han sorterer, og blir en samtalepartner og beslutningstager. 

– En lettelse

Gustavsen sier at de i utgangspunktet tenkte at Kjetil fungerte i grupper på lik linje med de andre. Forskernes observasjon viser noe annet, men Gustavsen ser det ikke som noe problem. 

– Kjetil er en faglig dyktig leder og inspirator, og for prosjektgruppen oppleves det ofte som en lettelse når han blir med. Han styrker samtalen og blir en naturlig beslutningstager. For min egen del tenker jeg at de beste kreative lederne inspirerer og er med på å ta gode avgjørelser. De bidrar til at man kommer seg videre i et prosjektarbeid. 

Håndtere risiko

Ekstraordinært idéarbeid handler underveis i prosessen om å mestre flere kvaliteter samtidig. I Snøhetta består en idéfase typisk av fire kvaliteter: prepping, å gjøre det fysisk, zooming og prototyping. I tillegg til å håndtere den typen kvaliteter, handler ledelse av idéarbeid i stor grad om å håndtere risiko. 

– I noen av de organisasjonene vi har studert, er risikoen høy. Du lykkes kanskje på ett av ti idéforsøk, og det er langt imellom de ekstraordinære resultatene. I slike situasjoner er det viktig at ledere klarer å håndtere alle de forsøkene som ikke lykkes, sier Arne Carlsen, og forteller en historie fra en prosjektleder i Statoil som har gjort inntrykk på ham.

Den tørre oljebrønnen

Oljeleteren fortalte forskerne at det mest betydningsfulle som hadde skjedd i idéarbeidet hans de siste tre årene, skjedde da et boreprospekt de hadde jobbet med i flere år endte med at de ikke fant olje. 

Den øverste lederen for letevirksomheten kom da bort til prosjektlederen og sa at han ønsket seg flere slike prosjekter. Han sa at her var det gjort mye godt arbeid, at de kom til å bomme på flere boringer. Dette var høyrisikovirksomhet, og dette prospektet hadde helt rett profil.

– Mange får seg en knekk når år med arbeid viser seg å ikke gi resultater. Det skjedde ikke her. Det lederen sa til prosjektlederen utgjorde hele forskjellen, sier Carlsen.

Håndtere tap

Selv om man ikke jobber med like høy risiko som oljeletere, så har gode idéledere det til felles at de er flinke til å oppmuntre, forteller Carlsen. Også når tingene ikke går veien. 

I Snøhetta vinner de nå flere arkitektkonkurranser enn før, men over tid anslår Gustavsen at de har tapt omtrent 80 prosent av de konkurransene de har vært med i. 

Arkitektene kan jobbe med en konkurranse i en måned eller to, leverer og legger den fra seg. Internt vises det annerkjennelse og deles ut ros når prosjektet er klart for innsendelse til juryen. Deretter kan det gå fra en måned til et halvt år før vinneren av konkurransen kåres. På dette tidspunktet jobber de involverte med noe helt annet. 

– Det er selvfølgelig kjedelig, men vi har aldri gjort et stort nummer ut av en tapt konkurranse, sier Gustavsen, som forteller at de vanligvis ikke evaluerer konkurranser. 

– Det kan være så mange forhold som spiller inn. Ofte handler det ganske enkelt om at andre, det vil si juryen, liker noe annet enn det vi gjør. 

Motstand og latter

En av kvalitetene ved godt idéarbeid er skapende motstand. Arne Carlsen mener at en leder gjerne må yte idélederne motstand, så lenge det skjer på den inviterende, spørrende, positive måten. 

– Ligger det gode relasjoner i bunnen, tåler man motstand og høy temperatur, sier forskeren, som mener at ledere er rollemodeller som har ansvar for å bygge opp denne typen miljøer. 

En annen kvalitet, frigjørende latter, er blitt beskrevet som olje for maskineriet i så mange sammenhenger at idéforskerne mente det var en klisjé. De hadde ikke tro på det. 

– Ute i de skapende organisasjonene insisterte de imidlertid på at frigjørende latter var en utrolig viktig kvalitet. Det handler ikke om å fortelle vitser, men om å skape en god stemning og en anerkjennende atmosfære. Å ha litt løssluppenhet i alt alvoret. En god tone gjør blant annet at det er lettere å håndtere feil og å yte den motstand som skjerper ideene, sier Carlsen. 

Opprør

Ett av de trekkene forskerne ser gå igjen i høyinnovative organisasjoner, er at de tør å handle på tvers av den gemene hop. 

– En ting som går igjen, er at folk handler før de har et komplett beslutningsgrunnlag. Noen ganger må ledere tørre å si ja til initiativ nedenfra, før de er helt sikre.

I boken kaller forskerne den opprørske delen av idéarbeidet for punk.

– Av og til ser vi genialitet forkledd som en viss grad av arroganse. Noen har veldig sterk tro på det de gjør og handler på egne vegne før de har ressurser eller tillatelse. Du trenger noen slike rebeller, og jeg mener at lederne må gi rom for det. Blir det hele for koselig, kan de radikale gjennombruddene utebli. I de beste organisasjonene går dette gjerne greit. Gründere og ledere i den typen organisasjoner er gjerne rebeller selv. •

--------------------------------------------------

Gjør det fysisk

De beste idé-arbeiderne frigjør seg fra elektronisk utstyr, finner idéforskerne.

De lager skisser. Materialiserer. Gestikulerer. Beveger seg. Henger opp ideer og forslag på veggene.

– Gjennom skisser og andre fysiske uttrykk blir ideene gjenstand for felles oppmerksomhet og utvikling. Det fysiske rommet og uttrykket er viktig, men i bedriftslokaler er det ikke tatt hensyn til dette. Det er ofte lagt opp til enveiskommunikasjonen, og mange møterom har ikke en gang tavler og flipovers. Jeg mener at bedriftene bør ha større toleranse for at man bruker veggene i lokalet til idearbeid. Det kan være praktisk vanskelig å gi alle sin egen vegg, men da er skyvbare vegger et godt alternativ, sier Arne Carlsen.

Ideer kan bli fysiske ved at man henger et symbol eller en skisse opp på veggen. I Snøhetta bruker de bildekort for å få fram ny innsikt hos kunder. Kunden velger tre  kort som representerer dem og tre kort som ikke representerer dem.                          Den fysiske prosessen og bildene, som i utgangspunktet ikke passer inn, får ifølge Snøhetta kundene til å se seg selv og sitt prosjekt på en ny måte. Langt bort fra den trygge firmapresentasjonen i en  PowerPoint.