Hva vil du med jobblivet ditt?

Svært mange medarbeider kan ikke gi noe klart svar på hva de vil her i livet, konstaterer Hallstein Mørk etter flere tiår som leder.

– Da sier jeg: Du har bare ett liv. Er det ikke både tide å finne ut hva du vil gjøre ut av det?

Mannen som har elleve år bak seg i toppledelsen i Nokia lar spørsmålet henge i luften i møterommet hos Boston Consulting Group, hvor han nå jobber som seniorrådgiver. I Nokia-tiden hadde han ansvaret for mobilgigantens menneskelige ressurser. I praksis innebar det et overordnet ansvar for utviklingen til rundt 60.000 medarbeidere og ledere. Selv gjennomførte han rundt 40 medarbeidersamtaler i året.

Tenk at du er 80

Når medarbeidere står fast på det store spørsmålet om livet, har Hallstein Mørk en helt konkret hjemmelekse i bakhånd.

– Jeg sier: Gå hjem og tenk deg at du sitter på et ekstremt hyggelig sted. Du er 80-år gammel og filosoferer over at du har hatt et fantastisk liv. Notér så ned: Hva er det som har vært så fantastisk med livet ditt? Legg bort den private delen, men ta med deg den profesjonelle delen tilbake til vår neste samtale.

Enkelte ønsker å snakke om privatlivet sitt, men Hallstein Mørk er nøye på å presisere at spørsmålene han stiller gjelder den yrkesmessige delen av livet.

– Hvordan reagerer folk når du stiller store spørsmål om lykken og livet?

– De som kjenner meg, vet at det kommer. Andre blir forbauset, og trenger ofte litt hjelp for å få satt i gang tankeprosessen.

En personlig visjon

Når «80-åringene» kommer tilbake med notatene sine, starter samtalen om hva som skal til for at yrkeslivet skal bli slik de ønsker. Mørk stiller underveis spørsmål til medarbeideren, og veileder når dét trengs: Hvilke oppgaver innebærer dette? Hvilken type jobber tenker du deg at du skal ha? Hvilke milepæler må du nå på veien? Hva trenger du å lære for å gjøre en god jobb i de stillingene du ser for deg?

– Vi tenker langt frem. Gjerne helt frem til den siste jobben før pensjonsalder. Det vi gjør i løpet av en slik samtale, er å skape en personlig visjon, sier Mørk.

– Er folk klare for å legge planer så langt fremover i tid?

– Ja. Dette må ikke handle om at du vil bli markedssjef eller økonomisjef. Ofte handler det om typer oppgaver, noe som i neste omgang driver frem eksempler på stillinger.

Når den personlige visjonen er på plass, blir medarbeiderne bedt om å foreslå noen mål i lys av visjonen. Når disse målene er satt, legges det planer for hvilke opplæringsaktiviteter/nye oppgaver som skal til for at målene skal nås.

Realistiske ansatte

Underveis i en utviklingsprosess som dette etableres det mål på ulike nivåer, og på det operative planet settes målene årlig.

– Vi prøver å finne noen mål som gir en vinn-vinn situasjon. De skal ivareta både medarbeiderens personlige visjon og bedriftens strategier, sier Mørk.

– Pleier medarbeidernes mål å være realistiske?

– Ja, men svært gode medarbeidere vil gjerne ha ting gjort, og tror ofte at de skal få gjort mer enn det som er mulig. Vi diskuterer vi alltid hva som er et godt mål og blir enige om ambisjonsnivået, men i samtaler med de beste måtte jeg oftere bremse enn pushe målsetninger. Medarbeiderne har utspillet, men det betyr ikke at jeg ikke har en mening. Jeg kan både veilede og justere litt.

– Hva sier du hvis du mener at den overordnende, personlige visjonen er urealistisk?

– Det er sjelden det skjer, men jeg ser ikke noe poeng i å justere en personlig visjon. Jeg kan jo ta feil. Erfaringen min er dessuten at ting justerer seg over tid.

Egenevaluering

Etter mål, tiltak og arbeid følger evalueringen, og her er Hallstein Mørks råd å la medarbeiderne få evaluere seg selv.

– Det er vanskelig for en leder å gi en rettferdig, god evaluering av medarbeidere han ikke jobber tett sammen med. Ofte har ledere dessuten lite tid til å forberede evalueringen, og resultatet blir dårlige, urettferdige evalueringer som demotiverer medarbeiderne. Det er mye bedre å spørre medarbeidere om hva de selv synes om sin egen innsats, anbefaler Mørk.

Etter å ha spurt medarbeideren om han eller hun er fornøyd med egen innsats, pleier han å følge opp med en rekke åpne spørsmål: Hvorfor er du fornøyd/ikke fornøyd? Kan du fortelle mer?

– Hvorfor er i det store og det hele et veldig godt spørsmål.

Bedre prosesser

– Hvor flinke er medarbeidere til å evaluere seg selv?

– De fleste er flinke. Min erfaring er at folk sjelden forsøker å markedsføre seg selv. Ganske mange er litt for forsiktige, noe som er et typisk trekk for jenter. Gutta er litt mer aggressive og fremoverlente.

Skulle en medarbeidere legge frem et feilaktig bilde av situasjonen, er Mørks erfaring at dette justerer seg etter en runde med åpne spørsmål.

– I én prosent av tilfellene er vi dypt uenige, og blir enige om å være uenige. Jeg er imidlertid sjefen, og tar beslutningene, sier han, og understreker at han ikke har valgt metodikken fordi han er en myk mann.

Når han gir medarbeiderne utspillet, er det fordi han mener det gir en bedre dialog og bedre prosesser. Han mener for øvrig at medarbeidernes prestasjoner skal vurderes i en større sammenheng, ikke bare opp mot årets målsettinger. Dette fordi man kan få et helt galt bilde hvis årets mål blitt satt for høyt eller lavt.

– Det har vært mye snakk om karaktersetting og rangering av medarbeidere. I et foredrag på Handelshøyskolen BI anbefalte du at man skal holde seg borte fra rangeringer hvis man ikke blir pålagt å gjennomføre det?

– Alle rangeringssystemer har noen negative konsekvenser. Folk liker ikke å bli satt merkelapp på. Jeg tenker at man skal ha gode og sterke grunner for å innføre rangeringer hvis det skal oppveie de negative konsekvensene. Man må også se dette i sammenheng med bedriftskulturen. I noen bedrifter vil rangeringer fungere bedre enn andre steder.

Prestasjonsledelse

Hvis man som leder legger opp til ambisiøse målsettinger i en medarbeidersamtale, gjelder det å følge opp også når hverdagen kommer. Kanskje trenger medarbeideren både ressurser, beslutninger og støtte for å kunne prestere.

– Du kan ikke legge opp til et høyt ambisjonsnivå og tette tidsfrister, for så å slippe det. Det som da skjer, er at du generer en masse energi og motivasjon hos medarbeideren, som du så raskt dreper fordi du ikke tar de nødvendige beslutningene. Hvis en medarbeider må ha tillatelse til å reise til Kina for å få fullført en oppgave, bør du ta beslutningen nå, ikke om tre uker.

Etter hvert som tiden går, vil sannsynligvis mange medarbeidere lykkes, mens noen få mislykkes. Kanskje går det for enkelte ikke bra i det hele tatt.

Når resultatene uteblir

Hallstein Mørks råd er da å rykke tilbake til start:

– I slike situasjoner spør jeg: Er du lykkelig? Har du et godt profesjonelt liv akkurat nå? Er du på rett sted? Hva kan vi gjøre for å gjøre deg lykkelig? Filosofien hans er at folk som ikke er på rett sted i arbeidslivet, ikke har det særlig godt, og at slike spørsmål bidrar til å avdekke det. Mørk mener også at det er en leders oppgave å hjelpe folk over i andre jobber. Internt eller eksternt.

Logikken er at dette er bra for medarbeideren, men at det også en langt bedre løsning enn en eventuell oppsigelse på et senere tidspunkt.

– Hvis det blir en brutal oppsigelse, er det ofte dyrt og man blir gjerne uvenner. Uvennene dine snakker ikke godt om bedriften din. Ikke er det spesielt hyggelig å møte dem igjen i selskapslivet heller. Å hjelpe folk over i nye jobber på en god måte, er en viktig jobb.