Snur bedrifter med Ekornes-metoden

Hans-Petter Angell (56) er kledd i mørk dress og blå skjorte, og tar imot til intervju i verdipapirforetakets Optimums lokaler, avdeling Oslo. Han har vært administrerende direktør i selskapet i bare tre uker, og er nå på rundreise for å hilse på de ansatte. Rundt seksti i tallet.

– Det er første gang jeg går inn som leder i en bedrift som tjener penger, ellers har jeg alltid kommet inn i bedrifter som har tapt penger, sier Angell.

Han har imidlertid aldri sluttet som leder i en bedrift som har tapt penger.

Sjef i ullgenser

Det er gått et knapt år siden undertegnede møtte Hans-Petter Angell forrige gang. Han hadde på seg tykk ullgenser, han var administrerende direktør i strikkebedriften Dale of Norway og var på plass på Hard Rock Cafe i Karl Johans gate i Oslo. Musikken dundret gjennom rommet som var fylt av pressefolk, nye og gamle skistjerner. Til og med næringsminister Trond Giske var innom for å kaste glans over det hele.

Det var lansering av Dales VM-genser før ski-VM i Oslo, det var mannekengoppvisning og det var åpning Dale of Norways første merkevarebutikk i hovedstaden.

Hilde Midthjell, aktiv eier i Dale of Norway, hadde fra scenen fortalt historien om omstillingene de hadde gjort i hjørnesteinsbedriften i Dale i Vaksdal kommune i Hordaland. Hun hadde fortalt at de i 2010 kom til å gå med overskudd etter ni år med underskudd. Hans-Petter Angell var en av de lederne som hadde vært på scenen for å motta heder og ære for snuoperasjonen.

Krise i Ekornes

Angell ble ansatt som administrerende direktør i Dale of Norway i november 2008. Han hadde tidligere vært toppleder i Bolett-gruppen, som blant annet produserte kjøkken. Han hadde også hatt ulike lederstillinger hos møbelprodusenten Ekornes, herav to år som administrerende direktør i salgsselskapet Ekornes Ltd. i London og fire år som direktør for Ekornes Norge AS i Sykkylven. Ekornes ble reddet etter en kraftanstrengelse av en snuoperasjon på nittitallet. Angell jobbet som leder i Ekornes-systemet fra 1988 til 1994, og var med på hele snuoperasjonen.

– Det var full krise, sier Angell, som jobbet for flere toppledere underveis.

– Jeg har lært mye av alt som gikk galt i Ekornes. Det begynte med at ting gikk galt innen produktutvikling. Ekornes begynte å bevege seg bort fra kjerneområdet, som var stolen Stressless og sittekomfort, og begynte å produsere mye annet. En annen feil var at kapasitetsutnyttelsen var for dårlig. Noe av det viktigste Nils Fredrik Drabløs gjorde som toppsjef var å stramme inn på antallet ulike komponenter i produktspekteret samtidig som produksjonen ble effektivisert. Skal du få en industribedrift lønnsom, må du standardisere og automatisere. Vi måtte klare å produsere flere Stressless-er på kortere tid.

Samme oppskrift

– Brukte du oppskriften fra Ekornes da du gikk inn i Bolett og Dale?

– Ja, det handler om de samme parametrene. Utnyttelse av produksjonskapasitet, kvalitet i alle ledd, klare målgrupper og at medarbeiderne får klare mål å jobbe etter. Ledelsesmessig har det i grunnen vært få ulikheter, sier lederen, som har som tommelfingerregel at hver eneste krone du investerer i produksjon, medarbeidere eller andre faktorer, skal du tjene penger på.

Bolettgruppen, tidligere Ådnekvamkonsernet, gikk konkurs i 1991. Ledende ansatte kjøpte virksomhetene av boet, men var nær konkurs igjen da Angell kom inn i selskapet i 1994. Den første sommeren var situasjonen så alvorlig at Angell kjempet med bankene for å få ut nok penger til å betale ut de ansattes feriepenger.

– Det var relativt enkle grep som skulle til i starten. I kjøkkenproduksjonen handlet det om å styre produksjon og logistikk bedre. Det gode underleverandører kunne produsere bedre enn oss, satte vi ut. Funksjoner der vi selv var best på kvalitet, beholdt vi. Herunder produksjon og lakkering av skapfronter. Det ble også etablert en ny, moderne montasjefabrikk.

I 2006 ble kjøkkenprodusenten solgt med bortimot 70 millioner i gevinst til danske Designa. Det året kjøkkenvirksomheten ble solgt var bedriften gjeldfri etter flere lønnsomme år, omsetningen var 100 millioner kroner og resultatet pluss syv millioner. I løpet av tre år var imidlertid produksjonen i Norge historie.

– Det var trist. De nye danske eierne fulgte ikke tett nok opp. Det viser hvor skjøre disse tingene er.

Eksperter på faget

Angell mener at noe av det viktigste for å lykkes med snuoperasjoner, er at bedriften klarer å beholde de medarbeidere som sitter med kjernekompetanse.

– Jeg var i Sykkylven og besøkte Ekornes i fjor, og traff igjen kolleger jeg hadde der for 18 år siden. Nettopp kontinuitet tror jeg er noe av nøkkelen. Dette er folk som virkelig kan møbelproduksjon.

I Dale var situasjonen alvorlig da Angell kom dit i 2008, og ny kapital ble hentet inn.

– Kapital var viktig for å få ro rundt snuoperasjonen, men det avgjørende i det videre arbeidet var de mange dyktige folkene på Dale. Produktutviklere og fagfolk innen strikking og ull.

Fra 1500 til 3000 gensere per uke

I Dale skulle de produsere strikkegensere av høy kvalitet. Enkelte billige produkter ble derfor kuttet ut. Å standardisere strikking av gensere var mer komplisert enn å standardisere møbelproduksjon, som har færre og mer like produkter. Angell forteller imidlertid at de gikk fra å produsere 1500 gensere i uken til nærmere 3000 i uken med samme antall strikkeoperatører. I 2010 begynte de å kjøre tre skift.

– Noe handlet om å flytte de mentale grensene hos medarbeiderne, og vi innførte da også akkordarbeid. Det skulle være attraktivt å strekke seg litt lengre. En annen faktor var forenkling av produksjonen. Tidligere brukte vi 179 ulike typer glidelåser i genserne. Det fikk vi ned til under 100. Bare dét forenkler logistikken veldig. For mange typer glidelåser økte dessuten risikoen for å bli sittende igjen med ukurante varer på lager som senere måtte skrives av

Andre endringer i Dale har handlet om arbeid med kvalitet i alle ledd, en større bredde i kolleksjonen, merkevarebygging og endringer i salgsstrategi.

Respekt og frihet

Når det gjelder de ansatte i bedrifter som omstilles, sier Angell at han har tro på å vise respekt for folk, gi retning i form av mål og deretter gi folk frihet.

– Hvordan har folk tatt imot deg når du har kommet inn som leder i skakkjørte bedrifter?

– De har opplevd mye, og er skeptiske når det kommer inn en ny leder. Mange har lav selvtillit. Den er blitt fratatt dem over tid. Dels på grunn av dårlige tider og dels på grunn av opplevelser med ulike ledere. Jeg tror at folks selvtillit øker når de får frihet. Folk blir dessuten utrolig mye mer produktive når de tror at ting kan gå bra, og dét er viktig. Jeg personlig klarer ikke å få tempoet opp i fabrikkene.

Over til finansbransjen

Nå er Angell ny sjef i verdipapirforetaket Optimum, et rådgiverselskap som gir plasseringsråd til ledere og gründere som selv ikke har tid til å sette seg inn i ulike plasseringsmuligheter som gir ønsket risiko. Han forteller at de har en del rådgivere med lang erfaring, og det er han glad for. Og, ja, han har planer om å bruke Ekornes-oppskriften også her.

Denne gangen er oppdraget ikke å snu tap til gevinst, men å skape vekst, og igjen snakker Angell om kjernekompetanse, produktutvikling og kvalitet i alle ledd.

– Kan ikke lede alt

– Du har gått fra møbel til kjøkken til strikkegensere til finans. Har du bakgrunn fra noen av fagene?

Angell smiler.

– Jeg er bedriftsøkonom fra BI, og har lært gjennom erfaringer med vanskeligstilte bedrifter over lang tid. Jeg var heldig som fikk lære av flinke folk tidlig.

– Hvor begynner du når du kommer inn i en skakkjørt bedrift?

– Jeg starter med å skaffe meg et overblikk over bedriften og kritiske nøkkelfaktorer. Herunder hvor kostnadene kommer fra. Skal man få resultater, må man prioritere å bruke pengene der de genererer mest avkastning. Om det er på mennesker i organisasjonen, endringer i produksjonen eller på underleverandører som kan gi deg bedre priser og/eller kvalitet.

– Du har vært i ulike bransjer. Er du enig med George Kenning som mente at en god leder kan lede alt?

– Det har jeg aldri tenkt over. Jeg tenker ikke på teoretikerne. Jeg har fokus på lønnsomhetsforbedringer, alle kritiske nøkkeltall og områder hvor effektivitet og kvalitet kan forbedres. Men jeg tror ikke jeg kunne ledet enhver virksomhet. En del tekniske bedrifter er altfor spisset til det.