Er ikke som andre toppledere

Inger-Ellen Nicolaisen, gründer av frisørkjeden Nikita, som teller over 80 salonger og over 500 medarbeidere, kjenner seg igjen i bildet som tegnes av den besluttsomme gründer:

- En gründer jobber i høyt tempo og har stor framdrift, hvilket innebærer at du må ta beslutninger. For min egen del liker jeg korte beslutningsveier. Jeg kan ikke ha masse byråkrati rundt meg; slik fungerer bare ikke mitt hode. Jeg får den informasjonen som er nødvendig for å ta en beslutning, veier for og imot, er litt djevelens advokat og fatter en beslutning. Gjerne der og da, hvis det er mulig.

Hun tenker seg om i noen korte sekunder.

- Jeg tror for øvrig at noe av det som kjennetegner oss gründere, er at vi ikke ser oss tilbake. Gjort er gjort, og så kjører vi på igjen. Vi ser alltid framover. Det gründere er flinkest til, er å lede ut fra visjoner og ideer.

Nicolaisens selskaper har hatt både oppturer og nedturer i årenes løp. Satsingen på frisørsalonger i Storbritannia slo feil, og ble avviklet i 2008. Dét kostet dyrt. Nikita Gruppen har i imidlertid fått fart på saksene i etterkant, og har for første halvår i år meldt om et positivt resultat.

Det spesielle med kjendisgründerne

En sterk evne til besluttsomhet kombinert med en spesiell teft for nyskaping, er noe av det som ser ut til å skille Inger Ellen Nicolaisen og andre kjente gründere fra andre norske toppsjefer. Dét viser Topp­sjefen­-under­søkelsen, en analyse av 44 av Norges mest kjente toppledere gjort av Ukeavisen Ledelse.

Blant de 44 toppsjefene i undersøkelsen, befinner ni av Norges mest profilerte gründere seg, og Gründer Økonomisk Rapport har sett nærmere på hvordan disse skiller seg ut fra øvrige ledere.

Gründerne er, ikke uventet, den gruppen som skårer suverent høyest på kriteriet nyskaping. De scorer også høyt på evnen til å oppnå resultater, noe som heller ikke er særlig overraskende, ettersom gründerprofiler à la Olav Thon og Bjørn Kjos, er blitt kjent nettopp for å bygge opp store virksomheter.

Maktbruk

Evnen til vise besluttsomhet/bruke makt om nødvendig, er dét kriteriet norske toppsjefer i gjennomsnitt scorer høyest på i undersøkelsen. Lavest score får de på evnen til å løse konflikter.

Gründerne får imidlertid enda høyere score enn de andre sjefene på besluttsomhet, og gjør det dårligere på konfliktløsing. Også på punktet etikk og integritet kommer gründerne betydelig dårligere ut enn andre sjefene.

- Har mer makt

I Toppsjefen-undersøkelsen er det en gruppe på 12-15 medarbeidere, ledere, hodejegere og andre fageksperter som vurderer den enkelte leder. Bildet undersøkelsen gir av gründerne, er klassisk, registrerer Jan Ketil Arnulf, psykolog og førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Siden undersøkelsen ikke har med gründere som ikke har lykkes, kan man ifølge Arnulf imidlertid ikke vite om de gründerne som er med er unike som ledere. Han mener også man må skille mellom begrepene «eier» og «leder», all den tid den profesjonelle lederrollen har vokst fram som en vikar for eieren, og de to rollene ikke er helt overlappende.

Gründerne i undersøkelsen er eiere, og ifølge ledelseseksperten er det her den viktige skillelinjen går.

- Det er innlysende at eiere oppleves som maktmennesker. I kraft av sitt eierskap har de mer makt, sier Arnulf, og viser til at det å være eier ikke er det samme som å være leder.

- En eiers viktigste oppgave er å forvalte sine eierinteresser og sin forretningsidé, mens en ansatt leders rolle er å balansere interessene til storkapitalismen med samfunnets interesser. Det er ikke tilfeldig at Helge Lund og Jon Fredrik Baksaas opptrer annerledes enn Kjell Inge Røkke og John Fredriksen.

Forskning på gründere og entreprenørers personlighet viser da også at nyskaperne har noen særtrekk.

- Gründere og entreprenører ser ut til å være mer følelsesmessig stabile enn andre mennesker. De lar seg ikke så lett pelle på nesa. Når det gjelder personlig opptreden overfor andre mennesker, scorer de lavere på behagelighet enn andre.

- Ingen personalsjef

Inger Ellen Nicolaisen kjenner seg ikke igjen i påstandene fra Toppsjefen-undersøkelsen om at gründere skal være dårligere konfliktløsere enn andre toppsjefer. Hun mener at et kjennetegn ved gode gründere er at de er flinke til å bygge relasjoner og få med seg de rette folkene - personer som klarer å lande alle de ballene gründeren har i luften.

- Meningsforskjeller skal vi ha, men konflikter er aldri hyggelig. Konflikter er imidlertid ikke noe du kan unngå, og jeg tror ikke gründere er typer som skygger unna konfliktene. Konflikter må løses, og så må man gå videre. Noen ganger slutter medarbeidere etter konflikter, andre ganger forsetter de, sier Nicolaisen, som påpeker at gründeres viktigste rolle da ikke er å være personalsjef. Dermed kan det også være aktuelt å hente inn spesialutdannede folk når konflikter oppstår.

At gründerne i undersøkelsen i snitt kommer dårligst ut på kriteriet etikk og integritet, har den kjente gründeren ingen god forklaring på.

- Enhver leder vil gjøre det han kan for å holde sin sti rein. Men for å si det enkelt: De som gjør mye, gjør også mye feil. De som gjør lite, gjør få feil. En operativ gründer holder et høyere tempo enn ledere som jobber mer med rutiner. Samtidig er en gründer en person som tør.

- Innebærer dette at risikoen for å gjøre feil øker?

- Den bør ikke gjøre det, og dét er overhodet ikke en gründers intensjon. En gründer er seg selv nær, og er vel så opptatt av eget omdømme som andre ledere, sier Nicolaisen.

Dyrkes som helter

. Kjendisgründerne i undersøkelsen vurderes i snitt som flinkere til å skape motivasjon, innsatsvilje og lagånd blant medarbeiderne sine enn andre sjefer. Nicolaisen mener dette henger sammen med at en gründer verken er ansatt til eller utdannet til lederskap.

- En gründer lever sitt lederskap. Dermed snakker også gründeren på en levende måte. Ting skjer med lidenskap, trøkk og glimt, og dét gjør at gründere ofte oppleves som karismatiske og inspirerende. Folk får lyst til å bli med på gründereventyret.

Jan Ketil Arnulf fra Handelshøyskolen BI sier at gründernes evne til å skape motivasjon springer ut fra den makten de har.

- Folk er heltedyrkere, og vil gjerne være på lag med en vinner. En selfmade person med suksess er da langt mer tiltrekkende enn en temmet konsernsjef som styret har i bånd, sier psykologen.