LEGO snur skuta
Lego-sjefe Jørgen Vig Knudstorp var svært fornøyd med 2006-overskuddet, og mente dette viste at strategien med å gå tilbake til kjerneproduktene, det vil si konstruksjonsleketøy, har vært helt riktig. Det kom ikke et eneste nytt lisensprodukt knyttet til nye filmer i fjor. Salget av relanserte produkter som Lego City, Duplo og Technic gikk på sin side så godt at Lego fikk problemer med å levere nok varer til julehandelen. Det er imidlertid en lang vei igjen å gå for leketøyskonsernet, og på veien kommer mange hundre ansatte til å miste jobbene sine.
Fra byggeklosser til bytes
Legoklossene har de siste årene fått tung konkurranse, ikke minst fra mobiltelefoner, dataspill, filmer, mp3-spillere. Lego så utviklingen, og gikk fra byggeklosser til bytes. De satset på videospill og lisensprodukter knyttet til film, herunder Harry Potter, StarWars og Batman.
I 1998 la Lego frem sitt første underskudd noensinne. Forsøkene på strategiske snuoperasjoner i årene som fulgte hadde fancy navn som Lego Fitness (1999), Operation Desert Storm (2001) og Sustainable Growth (2003). Poul Plougmann var mannen som skulle snu konsernet, men i 2003 endte underskuddet på 1,5 milliarder kroner, og Plougmann gå. Kjeld Kirk Kristiansen, tredje generasjons Lego-eier, tok selv ledelsen, og i ledergruppen satt Jørgen Vig Knudstorp, som senere samme år ble toppsjef. Medisinen som skal redde bedriften er hard, og kanskje var det stundens alvor som gjorde at den strategiske syvårsplanen som ble vedtatt i 2004 ikke fikk noe fancy navn. Den heter bare «handlingsplanen».
Sier opp 1200
Sommeren 2006 var beslutningen tatt: Lego setter ut åtti prosent av produksjonen til selskapet Flextronics, som produserer i Mexico og Øst-Europa. Det innebærer at 300 arbeidsplasser hos Lego i USA og 900 arbeidsplasser i Billund i Danmark forsvinner i løpet av tre år. For å hjelpe de som mister jobben videre, har Lego åpnet såkalte fremtidshus, hvor de tilbyr personlig karriereveiledning.
Det som blir igjen i Danmark, er tyve prosent av produksjonen; produksjonen av de teknisk mest krevende produktene, Lego Technic og Bionicle.
Barn tidligere voksne
Lego har overlevd den første krisen, men restrukturerer nå for å stabilisere lønnsomheten.
- Hvorfor gikk det så galt for Lego?- Det skyldtes både eksterne og interne faktorer, sier Charlotte Simonsen, kommunikasjonssjef i Lego til Ukeavisen Ledelse.
Hele leketøysbransjen presses, forteller hun. Den møter konkurranse fra nye produkter, og barn blir tidligere «voksne» enn før og slutter tidligere å leke. Flere og flere produsenter flytter produksjonen vekk fra vestlige land. Dette sammen med en voldsom konkurranse i detaljhandelen har skapt et prispress på Lego. Leker selges dessuten nå i større grad i lavpriskjeder, og det krever noe nytt av Lego. Lavprisbutikken har ikke utdannet personell, de har få utstillingsmuligheter og de krever høy omsetningshastighet.
Forvokste vekst
- Hva gikk galt internt?
- Lego er et konsern som har vært vant til å vokse. Vekstfokuset ble intensivert på nittitallet, hvor ønsket var å bygge opp en så bred merkevare som mulig. Målet var at Lego skulle bli verdens best kjente varemerke i familier med barn innen 2005. Vi strakk Lego-merkevaren så langt som mulig, mer enn den viste seg å holde til. Det ble satt i gang en rekke aktiviteter utover kjerneaktivitetene, eksempelvis opprettet vi en egen avdeling for videospill. Her var vi imidlertid inne på nye områder og markeder vi ikke kjente så mye til.
Den optimistiske vekststrategien var uholdbar, og filmlisensproduktene gjorde Lego svært avhengig av andre aktører. Dermed fikk de store svinginger i salg og inntjening som de selv ikke kunne styre.
- Kapasiteten var for høy. Organisasjonen var giret for vekst, og vi hadde en voldsom kapasitet som vi måtte betale for i år hvor markedet var dårligere.
