Mellomledere uenige med topplederne

I hvilken grad er lederne klare til å håndtere de menneskelige aspektene ved kommende endringer? Dette er ett av spørsmålene rådgivningsselskapet AS3 Companies har stilt i en undersøkelse blant 150 nåværende og tidligere kunder i Norge, Danmark, Sverige og Finland.

Lederne som har deltatt i undersøkelsen jobber i store og mellomstore organisasjoner, men bare litt under halvparten av mellomlederne, 37 prosent, mener at de selv er klare til å lede kommende endringer. Urovekkende er det også at bare 15 prosent av topplederne mener at mellomlederne er egnet til å lede kommende endringer.

Mer kritisk til andre

Toppsjefene er altså langt mer kritisk til mellomledernes endringsevner enn det mellomlederne selv er. Einar Wergeland Jenssen, administrerende direktør i AS3 Norge, tror at en årsak til dette er at man generelt sett er mer kritisk når man vurderer andre enn når man vurderer seg selv.

– Dette er noe vi ofte ser i lederevalueringer, sier han

AS3 jobber med rådgivning i forbindelse med endringer i arbeidslivet. Wergeland Jenssen er utdannet organisasjonspsykolog, og har erfaring som leder og rådgiver i både offentlig og privat sektor. Han mener at mange undervurderer de utfordringene en endringsprosess innebærer.

– Mange har erfaring med å lede i endring, men gjør ofte de samme feilene om igjen. Når man står i det stresset en omstillingsprosess medfører, blir det gjerne mye oppgavefokus og for lite fokus på det menneskelige.

Uenige om tydelighet

Mellomledernes største utfordring er å vise tydelig lederskap, mener 62 prosent av topplederne. Mellomlederne selv oppgir imidlertid at den største utfordringen de har er en konkret, faglig utfordring. Tydelig lederskap kommer på andreplass.

Og så når det kommer til medarbeidernes motivasjon, så mener topplederne at tydelig lederskap er det viktigste. Deretter kommer jobbsikkerhet og ros og anerkjennelse.

Mellomlederne ser imidlertid annerledes på det. De mener at det som motiverer medarbeiderne mest er ros og anerkjennelse. Deretter kommer jobbsikkerhet og bedre arbeidsmiljø. Tydelig lederskap kommer først på en fjerdeplass

Ulike hverdager

Einar Wergeland Jenssen tror at grunnen til at svarene til topplederne og mellomlederne spriker såpass mye som de gjør, er å finne i ledernes hverdag.

– Topplederne sitter i en posisjon på toppen der de ikke blir utfordret like mye på mellommenneskelige samtaler. De er ofte opptatt av store linjer og store, forretningsmessige og strategiske spørsmål. De får ikke medarbeidernes perspektiver så tett innpå seg. Lederne lenger nede i organisasjonen har på sin side med mennesker å gjøre hver dag. Topplederne er innstilt på at mellomlederne må ta i et tak og ta upopulære avgjørelser, mens mellomlederne, som er nærmere medarbeiderne, kan oppleve dette som meget krevende, sier Wergeland Jenssen.

Han tror det er viktig med lederutvikling som trener ledere til å mestre balansegangen mellom å ta medarbeidernes perspektiv på den ene siden og samtidig kunne stille tydelige krav og være tøffe nok når det trengs.

– Denne balansegangen skaper god dynamikk og fremdrift i endringsprosesser, men den krever trening.

– Mellomledere undervurdert

Wergeland Jenssen mener at mellomledernes rolle i endringsprosesser er sterkt undervurdert.

– Det er de som smører maskineriet i en omstilling. Det er de som skal motivere folk fra dag til dag.

– Tror at du at toppledere og mellomledere er klar over at de har så ulik virkelighetsoppfatning som det denne undersøkelsen viser?

– Nei, jeg tror ikke de er det. De står gjerne på hver sin tue og klager på hverandre. Mellomledere synes ofte toppledelsen er utydelig, og føler at de mangler informasjon. Topplederne mener på sin side gjerne at mellomlederne ikke tar tak i ting tidlig nok.

Enighet

To ting er imidlertid både toppledere og mellomledere i undersøkelsen skjønt enige om:

Evnen til å håndtere endringer er en viktig konkurransefaktor, men ledelsen er ikke god nok til å håndtere endringene.