Gjør deg fortjent til tillit

Mistenksomhet. Baksnakking. Sterk skepsis. Det er ikke slik du drømmer om ha det som sjef. Du vil, og er avhengig av, at medarbeidere har tillit til deg. Tillit, eller tiltro, er imidlertid en komplisert affære. For tillit kan ikke vedtas. Deler av tilliten, eller mangelen på sådan, er det til og med lite du som sjef kan gjøre noe med.

Er du sjef, er du imidlertid i posisjon til å påvirke de aller fleste av tillitsfaktorene, fastslår Robert F. Hurley, professor i ledelse ved Fordham University i New York.

For tillit er ikke magi. Tillit er psykologi.

Forutsi tillit

Hurley har jobbet med ledere og tillitsbygging i organisasjoner i 15 år. Med basis i egne erfaringer pluss sosialpsykolog Morton Deutsch´ forskning om tillit, mistenksomhet og konflikter, har han utviklet en tillitsmodell, som skal fortelle en leder hvorvidt han vil inngi tillit eller ikke.

Flere hundre toppledere har testet modellen, og i artikkelen «The Decision to Trust» i Harvard Business Review skriver Robert Hurley at lederne som brukte modellen ble flinkere til å identifisere relasjoner som manglet tillit. Sjefene så også lettere årsakene til at tillit uteble, og ble i større grad i stand til å gjøre noe med det.

Personlighet og erfaringer

Det er som nevnt ikke alt en leder kan gjøre noe med. Ifølge Hurley (Se lederverktøy: «Tillit eller ikke tillit?», punkt 1-3) vil det være noen faktorer som handler om den personen som gir eller ikke gir tillit, i denne sammenhengen medarbeideren. Og her er det snakk om en komplisert miks av personlighet, kultur og erfaringer. Om risikotoleranse, veltilpassethet og relativ makt.

Jo, mer risikosøkende og komfortabel med risiko medarbeideren er, jo større er sjansen for at han har tiltro til at ting vil ordne seg. Folk som misliker risiko har vanskeligere for å gi tillit til andre. De vil helst ha kontrollen selv. Det er også stor forskjell på hvor lett folk har for å tilpasse seg livet og tilværelsen, og også denne delen av folks personlighet påvirker hvor lang tid de trenger for å få tillit til andre. Veltilpassede mennesker er komfortable med seg selv, og har ganske lett for å stole på andre. De som ikke er veltilpasset, ser imidlertid mange trusler her i verden, og vil bære med seg mye angst inn i ulike situasjoner.

Bygge tillit

En annen viktig tillitsfaktor er, ifølge Hurley, relativ makt. Har du autoritet, har du også lettere for å ha tiltro til andre. Årsaken er at du er i posisjon til å «straffe» den som misbruker tilliten din. En med lite autoritet, kan imidlertid være sårbar og ha vanskelig for å stole på folk.

I arbeidslivet kan en sjef kan delegere, og vise tillit, med samtidig vet han inderlig vel at han kan gripe inn hvis vedkommende ikke leverer.

Snur man situasjonen på hodet, er forholdet annerledes. En med­arbeider har få muligheter til å straffe, og vil dermed heller ikke automatisk ha tillit til sjefen. Han må ha noen knagger å henge tilliten på, som lederens intensjoner og integritet.

Dette er bare et utdrag av artikkelen. Kjøper du hele kan du også lese:

Derfor har Avinor-sjefen tillit

Etter år med ekstrem turbulens i Avinor, kom Sverre Quale inn som toppsjef. Hurleys tillitsmodell viser hvorfor han hadde og har de ansattes tillit.