Gjennombruddsledelse:
Nå hårete mål på en annerledes måte

- Det har vært vondt å være leder de siste to årene. Derfor har lederne nå et stort behov for å komme seg tilbake til komfortsonen, hvor det ikke er vondt å være leder.

Men havner de her, blir de uambisiøse og setter seg forretningsmål de er sikre på å innfri. Skal vi få i gang veksten igjen etter den økonomiske nedturen, er det helt sentralt at ledere kommer seg ut av komfortsonen. De må våge å utfordre seg selv som ledere og medarbeiderne sine på hva det er mulig å få til, sier Jesper Elling, dansk bedriftsrådgiver og forfatter av den nye boken «Når ledelsen leder bliver alting mulig».

Ambisiøse mål

Konsulenten har i over 15 år vært sparringspartner for ledere i store, nordiske virksomheter, deriblant AP Møller-Mærsk, Carlsberg og Danfoss. I Norge vil mange kjenne ham igjen som en av foredragsholderne på HSHs årskonferanse, hvor han snakket om fremtidsledelse.

Elling er blant dem som har klokkertro på at ledere kan utrette store ting gjennom kraftfullt lederskap og ekstremt klare, ambisiøse mål. «Virksomhetenes skjebne står og faller med ledelsesprosessen», spissformulerer han i boken sin.

- Det finnes mange eksempler på at virksomheter med ambisiøse mål har utrettet fantastiske ting. Tele Danmark hadde ambisjoner om å avvikle fasttelefoni i løpet av et par år, men klarte i stedet å få til vekst i fastnettet. Dette fordi lederen tenkte annerledes og turte å utfordre seg selv, sier Jesper Elling til Ukeavisen Ledelse.

- Kan man ikke risikere å ødelegge virksomheter ved å sette svært ambisiøse mål i kjølvannet av en finanskrise?

- De fleste nordiske bedrifter har kuttet kostnader, og vi har et historisk lavt kostnadsnivå. Holder vi kostnadene på dette nivået, samtidig som vi får vekst i omsetningen, har vi en sjanse til å skape fantastiske forretninger. Store mål kan ødelegge virksomheter, og det skal man ikke gjøre. Dette handler om å finne ut hvordan man kan lede en virksomhet med lav risiko, men markant vekst.

Gjennombrudds­ledelse

Jesper Elling skiller mellom utviklingsledelse og gjennombruddsledelse. Den første varianten er ifølge rådgiveren den typen lederskap de fleste nordiske ledere bedriver. De tenker trinnvis, og justerer de ulike prosessene litt hele tiden. Et alternativ til utviklingsledelse er imidlertid gjennombruddsledelse. Tanken her er at man isolerer de viktigste prosessene, en om gangen, i en avgrenset periode. For så å sette all ledelse inn her.

- I gjennombruddsledelse setter man opp fem kamper som må vinnes, deretter isolerer man én prosess og begynner å jobbe. Tele Danmark forenklet produktsammensetningen, og gjorde 2200 produkter om til 16 produkter i løpet av 90 dager, og klarte å realisere markant vekst på nye, strategiske produkter. Målet hørtes fullstendig vanvittig ut, og mange sa det ikke ville fungere, men Tele Danmark klarte det.

Elling har vært involvert i flere gjennombruddsprosjekter hvor målene har vært ambisiøse.

- Har du et produkt du selger med stor lønnsomhet til 100 kunder, skal ikke målet være å selge til 110, men til 500 kunder. Deretter starter jobben med å finne ut hvordan man skal tenke rundt salg av produktet til 500 personer. Poenget er at hvis du sier at målet er 110, så finner du 110. Er målet 500, finner du 500. Gjennombrudd handler mye om tankesett, hevder rådgiveren.

Iscenesettelsen

Kort fortalt er tanken i gjennombruddsledelse at ledere må våge å gå ut av komfortsonen og sette seg ambisiøse mål. Deretter må relevante medarbeidere involveres i oppgaven på en god måte. Lederen selv, som har satt det ambisiøse målet, vet med denne metodikken ikke hvordan målet skal nås. Lederen jobber imidlertid sammen med medarbeiderne sine, med en coachende lederstil, for å finne ut hvordan jobben skal gjøres.

I gjennombruddsprosjekter er for øvrig konteksten viktig, mener Elling. De ansvarlige rapporterer rett til administrerende direktør. Det opprettes gjerne også et gjennombruddskontor, som hele tiden holder øye med status. Man kan også sette opp tavler over hele bedriften som viser fremdriften i prosjektet. Poenget er å skape en kontekst som skiller gjennombruddsprosjekter fra andre prosjekter. Konteksten skal fortelle at dette prosjektet er viktigere enn alle andre prosjekter. Dette skal skape mening, noe som i neste omgang mobiliserer engasjement og arbeidsinnsats.

- Det kan høres litt enkelt ut? Sett et ambisiøst mål, og så kommer resultatene?

- Det venter mye hardt arbeid etter man har satt målet, men det vanskeligste i en slik prosess er å få ledere ut av komfortsonen. Å få dem til å våge å sette et virkelig ambisiøst mål. Etter målet er satt, venter vanlig, hardt arbeid med planlegging, organisering og oppfølging av medarbeidere. Lederen bør imidlertid utnevne noen ansvarlige for det forretningsmessige gjennombruddet, og håndtere disse som rockestjerner. Da leverer de markant bedre kvalitet, ikke fordi de må, men fordi de synes det er moro. Det ligger mye iscenesettelse rundt et forretningsmessig gjennombrudd.