Eksporterer skandinavisk lederskap
- Det ungarske samfunnet er preget av å ha vært under kommunismens hæl. Folk stoler ikke på hverandre, og det å fordekke og forvrenge informasjon er en del av hverdagen, sier Sven Størmer Thaulow, leder for Telenor-enheten «Forretningsutvikling Consumer». Da han kom hjem til Norge i januar i fjor, hadde han hatt lederstillinger på ulike nivåer i Telenor i Ungarn i to og et halvt år. Han avsluttet som direktør for mobil, data og nye forrentningsområder.
Gisle Pedersen jobber nå i samme avdeling som Thaulow. Han kom i høst tilbake til Norge etter å ha vært i Malaysia fem år, først som fagekspert, senere som leder. Ifølge Telenor har begge disse lederne skapt gode resultater for selskapet utenlands. Begge har imidlertid støtt på kulturelle utfordringer i arbeidet med å innføre skandinaviske lederverdier i land som ikke er vant til den slags.
- Når du delegerer i Malaysia, må du vanligvis følge det opp på en helt annen måte enn i Norge. Folk er vant til å gjøre det de får beskjed om, men heller ikke mer, sier Pedersen.
Begynte på toppen
Thaulow og Pedersen er to av mange ledere som er blitt sendt ut fra morselskapet i Norge de siste årene for å utøve og innføre Telenors lederskapsprinsipper i datterselskaper i utlandet. Helt siden Telenor begynte å få eierkontroll i utenlandske telekom-selskaper, har konsernsjef Jon Fredrik Baksaas vært tydelig i forhold til lederskap, forteller Grete Skeie, direktør i Telenors divisjon for menneskelige ressurser (HR):
- Telenor skulle bygge én kultur basert på noen felles verdier og etiske standarder, og Baksaas var klar på at vi skulle begynne på toppen. Med lederskapet.
For å få konkretisert hva dette lederskapet skulle være, gikk konsernsjef Baksaas og 150 toppledere i Telenor inn i en prosess der de diskuterte seg fram til en beskrivelse av hva man forventer av lederskap i Telenor. Konklusjonen var at lederskap i Telenor skulle være verdibasert, og at ledelse skulle utøves etter følgende hovedkriterier: Et brennende engasjement for forretningsvirksomheten, integritet, endring og kontinuerlig fornyelse, operasjonell dyktighet samt en lederstil der medarbeidere får ansvar og myndighet (empower people).
Arbeidet hadde sitt utspring i Norge og Skandinavia. Lederskapsforventningene reflekterer det man kalle skandinaviske ledelsesverdier.
- Et konkurransefortrinn
- Når vi ønsker å ta det skandinaviske lederskapet med oss ut i verden, er det fordi vi mener det er den beste måten å lede og motivere mennesker på. Samtidig utnytter vi ressursene i selskapet på mest mulig måte. Ledelse gjennom åpenhet, involvering, respekt og flate organisasjoner er et konkurransefortrinn for oss, sier Skeie.
Hun viser til at de i flere land, blant annet Pakistan, opplever at de flinkeste medarbeiderne søker seg til Telenor, til tross for at konkurrenter opererer med høyere lønninger. Gisle Pedersen og Sven Thaulow har sett eksempler på det samme i henholdsvis Malaysia og Ungarn.
- Vi utvikler folk og finner retning gjennom å involvere folk. Vi ønsker ikke å ha så store maktdistanser og forskjeller mellom folk som det er i arbeidslivet i mange andre kulturer. Vi vil ha ledere som snakker like bra oppover som nedover. Vi trenger ledere som ser og involverer folk, samtidig som de har et brennende engasjement for businessen.
- Tilpasser dere lederskapet til lokale forhold?
- Vi tror på den skandinaviske lederstilen, men alle ledere som reiser ut må bruke sine sosiale antenner for å finne ut hva som fungerer i den kulturen de jobber i. De må dekode ledelsesfilosofien, sier Skeie.
Sven Thaulow fant seg noen lokale allierte som hjalp ham i starten.
- Jeg drakk fryktelig mye kaffe sammen med folk inne på kjøkkenet den første tiden. Og det hjelper å være nysgjerrig på landet og politikken i landet du lever i. Man må forstå mentaliteten og historien - i hvert fall så langt det lar seg gjøre.
