Suksess er en fiende

- Jeg fikk gjennomført én god strategi i SAS. Da lyttet jeg til folk. Senere la jeg en dårlig strategi. Dét skjedde fordi jeg ikke var klar for å lytte. Jeg var for god. Suksessen hadde gjort at jeg ikke lenger lyttet kritisk til marked og medarbeidere. Jeg drev foretaket ut fra egne behov, og det er livsfarlig.

Svenske Jan Carlzon, mest kjent som «Janne», ser utover lederne som deltar på Styrelederskolens årskonferanse i strategi. Han er i Norge for å holde foredrag. Han er lederen som på åttitallet snudde SAS fra krise til lønnsomhet. Det var han som innførte smilekursene. Det var han som proklamerte at pyramidene skulle rives. Og han oppnådde nærmest heltestatus.

Jan Carlzon mener at hans egen ledelsesfilosofi fra åttitallet frem­deles er aktuell. Han måtte riktignok forlate SAS i 1993, etter at visjonære strategier hadde slått feil. Men grunnen til at strategiene ble gale, var ifølge ham selv at han her ikke fulgte sin egen ledelsesfilosofi.

For kostnadsfikserte

Carlzon forteller lederne at han er bekymret over fraværet av strategisk lederskap.

- Skandinaviske ledere er for opptatt av kostnader og finansieringsløsninger, men dét driver ikke en forretning fremover. Mange ledere glemmer at bedriftens oppdrag er å på en lønnsom måte selge produkter som skaper kundenytte. Det i møtet mellom bedriften og kunden verdiskapingen skjer, sier han, og tar steget midt inn i den servicefilosofien han snudde SAS med på åttitallet.

For noen tiår siden opererte skandinaviske bedrifter i begrensede markeder, med begrenset konkurranse. Å kalkulere seg frem til størrelsen på inntektene var en grei øvelse, så det lederne konsentrerte seg om, var kostnadssiden. Dét var variabelen de så de kunne gjøre noe med.

- Men nå er markedet globalt. Bedriftene må konkurrere. De må lære å drive butikk. Det duger ikke å tro at kostnadssiden er det eneste du kan angripe. Du må angripe konkurranseposisjoner og markeder. Du må skape en inntektsside.

I Norge mener Carlzon oljen har gjort at vi for lett kan få tingene opp i hendene. I en slik situasjon er faren at man ikke ser problemer og risiko.

- Krisen er en stor venn. Da kan man skape utvikling og forandring. Få mennesker med seg. Suksessen er vår store fiende. Jo, større suksessen, jo, større er faren for at vi sovner inn og havner i bakevja.

- Hva med handelshøyskolene, lærer de bort strategisk lederskap?

- Problemet med dagens handelshøyskoler og universiteter, er at de ikke utdanner ledere, men ansatte. Studentene utdannes i regnskap, finans og en masse andre enkeltdisipliner, men lærer ikke å håndtere den strategiske helheten. De lærer ikke å drive forretninger.

Etterlyser kjøpmannsskap

En forretningsmann som en gang på åttitallet opplevde at damen i skranken på flyplassen sendte en egen bil for å hente hans gjenglemte flybillett fløy ikke med noe annet flyselskap enn SAS etterpå. Servicekostnaden på noen hundrelapper ga avkastning i form av mange billetter på første klasse i årene som fulgte, forteller Carlzon, som etterlyser kremmeren i norske og svenske ledere.

Han mener IKEA-gründer Ingvar Kamprad er et lysende eksempel. Tidlig om morgenen, før en varehusåpning i Sverige, dro han til butikken og snakket han med de ansatte. Alle, dame som mann, fikk en klem. Da åpningen kom, stilte han seg i opp døren og hilste på kundene.

- Det er dét som er forretningen, ikke pakkingen og produksjon, sier Carlzon.

- Forretningen er menneskene i varehuset, folkene som kommer dit. Følelsene som skapes i miljøet.

Møtet mellom kunden og medarbeiderne var grunnsteinen i den strategien som ga SAS suksess på åttitallet. SAS hadde frem til da vært et teknisk orientert selskap. De begynte imidlertid å lytte til kundene, og fant ut at det viktigste for dem ikke var flyene, men servicen. De personlige opplevelsene de hadde i møtet med medarbeiderne. Strategien ble endret. Før fløy de flyvemaskiner. Nå skulle de fly mennesker.