Når forhandlinger låser seg

–Betydelig press på de stridende partene og et besøk på en fiskerestaurant. Kombinasjonen bidro til ett av gjennombruddene under fredsforhandlingene på Sri Lanka. 

Det forteller Erik Solheim, forhenværende fredsmegler i konflikten mellom myndighetene og de tamilske tigrene på Sri Lanka. 

Solheim har lang og bred erfaring som forhandler på høyt, internasjonalt nivå. Oppdraget på Sri Lanka fikk han mens han var spesialrådgiver i Utenriksdepartementet. I fjor satt han som Norges miljø- og utviklingsminister ved forhandlingsbordet under klimaforhandlingene i Sør-Afrika. 

– Når LO og NHO forhandler om lønn, eller man forhandler om interesser internt i en bedrift, er det annerledes enn å forhandle i en militærkonflikt hvor det er snakk om liv og død. Skal du komme noen vei i vanskelige forhandlinger, koker det imidlertid alltid ned til et spørsmål tillit. Du må ha tiltro til at den andre parten ikke lurer deg underveis og du må stole på at den andre parten leverer sin del av det man er blitt enige om i etterkant av forhandlingene, sier Solheim. 

Går i lås

Sigurd Knudtzon, partner i advokat-firmaet Simonsen og forfatter av boken Å forhandle, mener det er tre hovedårsaker til at forhandlinger går i stå.

– De viktigste årsakene er man står for langt fra hverandre i kravene, svikt i kommunikasjonen og dårlige personlige relasjoner. De to siste er de vanligste. Det er sjelden avstanden mellom partenes faktiske krav er så stor at det ikke er mulig å forhandle fram en løsning, sier advokaten, som har lang erfaring ved forhandlingsbordet, både som forretningsadvokat og i mer personrelaterte saker, som barnebortføringssaker. 

– Barnesakene er de vanskeligste. Du skal ivareta interessene til en tredjepart som ikke er til stede, og foreldrene kan ha en fundamentalt forskjellig forståelse av hva som er barnets beste. Når forhandlinger skjærer seg, er det imidlertid liten forskjell på skilsmissesaker, forretningssaker og arbeidsrettssaker. Ofte handler det om bagateller, ikke om stor avstand i de faktiske kravene.

Mye å tape

Det er utfordrende å bli enige hvis det stor avstand mellom tilbud og krav, men Stein Lier-Hansen, administrerende direktør i Norsk Industri, sier han aldri har opplevd at de ikke til slutt har blitt enige i lønnsforhandlingene. 

– Partene nærmer seg hverandre underveis. Konsekvensen av å ikke finne en løsning, er stor. Da kan det være snakk om langvarig lockout eller streik. Begge parter ønsker derfor en løsning. 

– Hvor viktig er personlige relasjoner i forhandlinger?

– Det viktigste er at du har tillit til den du forhandler med. God personlig kjemi kan bidra til økt tillit, og forhandlingene oppleves som lettere hvis man kjenner hverandre litt fra før, men man er ikke avhengig av å ha personlige relasjoner til folk. Du kan fint etablere tillit i selve forhandlingssituasjonen. Risikoen med for tette personlige relasjoner til motparten, er at man kan bli for snill i forhandlingene. Det man aldri må glemme, er at man forhandler på vegne av medlemmene, ikke sine egne interesser. 

Personlige relasjoner

Erik Solheim opplever at det letter forhandlingsklimaet hvis man kan skape en god atmosfære og snakke sammen om andre ting enn det man faktisk skal forhandle om.

– Det gjelder å lytte seg fram til hva den andre personen virkelig er interessert i, og det samsvarer ikke alltid med det de sier de er interessert i. Noen er oppriktig interessert i historie og vil gjerne snakke om det. Andre er opptatt av familien sin og ungene sine. Noen er trofaste mot kona, andre vil heller snakke om alle andre damer. Du kan like eller mislike det den andre er opptatt av, men skal du bli kjent med noen, må du være villig til å snakke om det den andre er interessert i. 

Kompetanse og tid

Når kommunikasjonen halter i forhandlinger, kan det være fordi partene kommer fra ulike kulturer, har ulike holdninger, verdier og ulik forståelse av ord og begreper. En annen grunn er det Sigurd Knudtzon beskriver som asymmetri i partenes kompetanse. 

– Den som sitter på mest kompetanse, har mest makt i relasjonen, men skal være klar over at ulikt kompetansenivå kan utgjøre en trussel i forhandlinger, sier juristen, som minner om at den svakeste parten har lettere for trekke seg fra forhandlingene hvis han ikke føler seg på høyde med situasjonen. 

– Det er ikke sikkert du føler deg vel hvis du skal forhandle med et team med veldressede rådgivere om du selv har bygget opp en bedrift og for det meste har jobbet i kjeledress. Det handler om symbolikk, men også om måter å angripe problemstillinger på. 

– Hvordan kan man bruke tid som et grep i forhandlinger?

– Tid kan brukes som et pressmiddel hvis man vet at det er viktig for motparten å komme i mål innen en viss tid. Å diskutere det uvesentlige først, og ta det viktigste når motparten begynner å få dårlig tid, er et velkjent grep som fungerer i praksis. Kanskje er det slik at motparten skal rekke et fly, og gjerne vil bli ferdig. Et annet pressmiddel er å bruke siste dagen før juleferien eller en annen ferie til forhandlinger.

Høyt spenningsnivå

Når forhandlinger går i stå, føler partene det mentale presset. Spenningsnivået i rommet stiger. Ordbruken kan hardne til.

– I situasjoner hvor vi føler oss presset mentalt, gjør og sier vi ting som vi ikke ville gjort og sagt ellers. Hvis motparten kommer med provoserende beskyldninger, gjør det noe med deg og det er lett å gå i forsvar og svare med samme mynt. Det du bør gjøre i slike situasjoner, er imidlertid å ikke svare. Trekk pusten, klyp deg i hånden, ta en pause. Gjør det du kan for å beholde roen, sier Knudtzon, som minner om at det å hausse opp stemningen er et knep som brukes bevisst i forhandlinger. 

Advokatens råd er å forsøke å redusere spenningene, for eksempel ved å snakke om felles interesser på et annet område enn det man forhandler om. 

Nyttige pauser

– Å ta pauser for å roe gemyttene er nyttig, sier Erik Solheim. 

– Som regel er det ikke heldig å la sterke følelser ta overhånd i forhandlingene. Hvis en part skjeller ut den andre, kan han si unnskyld, men utskjellingen skaper likevel dårlig stemning som kan vare over tid.

– Hvordan kan man bruke pausen?

– For en megler kan det være en anledning til å snakke med partene enkeltvis. For partene er det anledning til å få summet seg i hver sine rom. 

Hvor mye tid man skal bruke på forhandlinger og pauser vil være en avveining, mener Solheim. Bruker man godt med tid, kan det bidra til at man klarer å få fram gode løsninger, men bruker man for lang tid kan man miste så mye framdrift og trykk at det skader forhandlingene. 

– Det er alltid en styrke i forhandlinger å være den som har tid. Mitt problem er at jeg er utålmodig. Forhandlinger kan ta lang tid, mens jeg helst vil hjem til kona mi og ungene. 

Ut på balkongen

Tenk deg at forhandlingene du er med i foregår på en teaterscene. Du går så opp på balkongen på øverste losjerad. Herfra har du oversikt over det som foregår på scenen. Du har avstand. Du får overblikk. 

Det er et dette bildet som er bakgrunnen for forhandlingsuttrykket å gå ut på balkongen. 

– Å gå ut på balkongen er et godt grep for å komme seg videre når forhandlinger har låst seg, sier Solheim.

– Du forlater situasjonen for å forsøke å skaffe deg et overblikk over det som skjer. Det er da nyttig å tenke igjennom hva partene egentlig ønsker å oppnå. I kriger og konflikter bruker partene store ord som demokrati, frihet og nasjonalt selvstyre. Det gjelder å forstå hva partene egentlig ønsker, både på vegne av gruppen de representerer og for sin egen del. 

– Hva med etikken hvis partene ønsker å berike seg på bekostning av andre? 

– Å sørge for at en som har begått alvorlige, negative politiske handlinger får en trygg pensjonisttilværelse og at barna hans får en rolle i fremtidig politikk kan være en liten pris å betale hvis det bidrar til at krig opphører. Man må veie det ene mot det andre. 

Ekspert utenfra

Tarifforhandlingene i Norge befinner seg langt unna fredsforhandlingene på Sri Lanka. Uenighetene er mindre, men også her kan forhandlinger gå i stå.  Under hovedforhandlingene i tariffoppgjøret mellom Norsk Industri og Fellesforbundet i 2010 var partene tidvis svært uenige om det som blir kalt rotasjonsordningen. En ordning som forteller hvor lenge medarbeidere på nordsjøanlegg skal jobbe og hvor man de man skal ha fri. 

– Vi var veldig uenige om faktabeskrivelsen av ordningen, det vil si de faktaene som skulle ligge til grunn for forhandlingene. Dermed stoppet det hele opp, forteller Stein Lier-Hansen.

– Hva skulle til for at dere kom videre?

– Løsningen ble å tilkalle en ekspert utenfra som kunne fortelle om historikken bak ordningen. Hvorfor ordningen var blitt som den var blitt. Det var det som skulle til for å løse det som først så ut som en gordisk knute. Min erfaring er at det er lurt å bruke tid på å sjekke hva som er objektive fakta i en sak. Har man ulik virkelighetsforståelse er det vanskelig å forhandle seg fram til en løsning.

– Er dere ofte uenige om fakta?

– Nei, begge parter bruker mye tid på forhånd på å sjekke fakta. 

Bytte mannskap

Hvis forhandlingene har kjørt seg helt fast, hender det ifølge Lier-Hansen at noen i forhandlingsteamet byttes ut. 

– Det er sjelden dette gjøres, men når forhandlinger låser seg, kan det være fordi man jobber med ett bestemt spor. Hvis du får inn eksempelvis en ny jurist, kan det tenkes at vedkommende ser konflikten fra en annen vinkel og ser flere veier fram mot mål. 

– Blir folk irriterte på hverandre når de har sittet lenge i forhandlinger uten å finne en løsning?

– Det er ikke så mye irritasjon, men folk blir trøtte og litt oppgitte. Da er det veldig greit å ta en pause, for eksempel over helga, slik at folk får stresse ned og finne tilbake til seg selv. I pausene kan man tenke igjennom ting, drøfte andre løsninger og se om man har noe man kan tilby seg å bytte bort i de videre forhandlinger.   

– Hjelper pausene?

– Ja, det hjelper bestandig med en pause. Du får diskutert med din egen delegasjon, og når partene møtes igjen er stemningen preget av mer optimisme og energi. 

Innrømmelser og alternativer

Å komme men noen innrømmelser når du kommer tilbake fra pausen, kan ifølge Sigurd Knudtzon være det som skal til for å finne en løsning i en vanskelig forhandling.

– Det bør være en innrømmelse motparten vet koster deg noe. Enten i materiell forstand eller på det prinsipielle eller menneskelige planet. Da er det lettere for motparten å komme med innrømmelser også. Å gi noe av seg selv, er påfallende ofte det som skal til for å løse en konflikt. 

Alle de erfarne forhandlerne Ukeavisen Ledelse har snakket med vektlegger også viktigheten av å kunne tenke alternativt. Hvis du klarer å analysere deg fram til hva motparten ønsker, og har flere alternative løsninger du kan spille inn som kommer vedkommende i møte, står du langt sterkere enn om du har låst det fast i ett forhandlingsspor. 

Ulvefamilien på Koppang

Stein Lier-Hansen har ikke bare forhandlet om lønnsoppgjør. Han har tidligere vært direktør for Direktoratet for naturforvaltning og i denne rollen møtte han interessegrupper som stod mye lenger fra hverandre enn det partene i arbeidslivet gjør. 

– Det var veldig sterke følelser i sving, og uenigheten lå på et mer prinsipielt plan.

Det kunne bli opphetet når de forhandlet om hvor grensene for verneområder skulle gå, og det var ikke mindre opphetet når sakene dreide seg om forvaltning av ulv. 

– Vi hadde en veldig kontroversiell sak som dreide seg om en ulvefamilie i Koppang, men til slutt klarte vi å få til en avtale med kommunen. 

– Hvilke grep måtte til?

– Den ene var tilførsel av mer midler til kommunen som skulle gå til forvaltning av ulv. Det andre var tilbud om hjelp til bønder som måtte legge om driften av gårdene sine. Skulle vi få til løsninger som gagnet de overordende målene måle, måtte vi være villige til å tilby motparten hjelp. 

Lytt og forstå

En feil de fleste gjør i forhandlinger, er ifølge Sigurd Knudtzon at partene ikke er flinke nok til å lytte til det motparten har å si.

– La motparten snakke ut. Du vinner på å vise respekt for motparten. Dessuten kan det jo tenkes at de har noe fornuftig å komme med. Det sies at de beste forhandlerne lytter 80 prosent av tiden, sier juristen. 

Også Erik Solheim understreker viktigheten av å lytte. 

–Skal man bygge tillit, gjelder det å lytte til partene og forstå hva de er opptatt av. Du må lytte mer enn du snakker. Jeg har sittet i hundrevis av timer og lyttet til partenes fortellinger om Sri Lankas historie. Fra Buddhas tid og oppover. 

----------------------------------------------------------------------------------------------------

– Du må kunne sakene dine

– Det som skiller en god forhandler fra en dårlig, er at den gode virkelig kan saken, sier Hanne Bjurstrøm, tidligere arbeidsminister og miljøforhandler på internasjonalt toppnivå.

Kan du sakene dine godt, er du lettere i stand til å se nye muligheter når forhandlinger går i stå. Det er helt avgjørende i en forhandlingssituasjon, sier Bjurstrøm, tidligere arbeidsminister, nå spesialrådgiver i Miljøverndepartementet. 

Hanne Bjurstrøm har svært mange timer bak seg ved forhandlingsbordet i vanskelige, internasjonale miljøforhandlinger. Hun bisto statsråd Erik Solheim med internasjonale klimaforhandlinger på Bali i 2007. Under forhandlingene på miljøtoppmøtet i København i 2009, ledet hun den norske delegasjonen. Hun har også forhandlingserfaring som advokat. 

Livet etterpå

Bjurstrøm erfaring er at det gjerne er noen helt grunnleggende faktorer til stede når man lykkes i forhandlinger. 

– I et overveiende antall av forhandlingstilfellene, skal partene leve sammen etterpå. Ingen er derfor tjent med at noen kommer ut av forhandlingene som angivelige tapere eller vinnere. Et godt forhandlingsresultat, er et resultat som gjør at partene kan samarbeide også etter forhandlingene. Det er ekstremt viktig, sier Bjurstrøm.

Skal forsvare resultatet

Hun understreker også viktigheten av å ha respekt for den andre parten. 

– Når folk går inn i forhandlinger, går de ofte inn med en holdning om at de må ha akkurat den løsningen, ellers havner de i trøbbel når de skal forsvare resultatet overfor sine egne. Husk at de andre har det samme, legitime behovet for å kunne forsvare resultatet overfor dem de representerer, sier Bjurstrøm, som viser til at dette var noe av grunnen til at klimaforhandlingene strandet i København.

Situasjonsbilde

– Alle var enige om at utslippene måtte ned. Uenigheten dreide seg om hvorvidt de rike landene burde ta en større del av ansvaret siden de hadde hatt utslipp over en lenger periode.

De fattige landene hadde med andre ord et større forhandlingslerret enn de rike landene. Utslippene i de fattige landene øker, men de opplever det som urettferdig at de skal redusere utslippene i stor omfang, all den tid de ikke har opplevd den samme velstandsøkningen som de rike. 

– Man må vite hva man egentlig diskuterer, sier Bjurstrøm. 

Dramatisk vending på Bali

– Har du et eksempel på grep som har snudd en vanskelig forhandlingssituasjon? 

– Noe av det mest dramatiske jeg har sett i forhandlinger, oppstod under FN-toppmøtet på Bali. Et lite land, Papua Ny-Guinea, argumenterte på en så snedig måte at de fikk stormakten USA til å snu. 

Vendingen kom da konferansen gikk på overtid og deltagerlandene fremdeles ikke enige om det klimaveikartet de forhandlet om. Ett av problemene var at USA var imot. 

– Representanten fra Papua Ny-Guinea sa noe sånt som: Vi vil at USA skal lede oss, men hvis dere av en eller annen grunn ikke ønsker å lede oss, må dere i hvert fall ikke blokkere for oss andre. Istedenfor å anklage og skjelle ut USA, underkastet de seg stormakten og appellerte til at USA hadde et ansvar. De snudde forventningsbildet, og gikk inn i virkelighetsforståelse USA kjente seg igjen i. Det som skjedde, er historisk. USA snudde og sluttet seg til klimaveikartet.