Ledere i offentlig sektor minst tilfredse

Norske ledere er jevnt over svært tilfredse med å være ledere, og ledere i finans og industri ser ut til å trives ekstra godt. I AFFs lederundersøkelse oppgir hele 85 prosent av lederne i finansnæringen at lederjobben er verdt innsatsen, alle goder tatt i betraktning. I industrien er det en nesten like stor andel av lederne, 83 prosent, som sier det samme.
I offentlig sektor er ikke sjefene like fornøyde, viser undersøkelsen. De lederne i Norge som i minst grad mener at lederjobben er verd anstrengelsen, jobber innen helse og sosial. Langt nede på statistikken ligger også ledere i offentlig administrasjon og undervisning.

Tvilende helseledere

68 prosent av lederne innen helse og sosial mener at lederjobben er verdt innsatsen. Dette er et ledertilfredshetsnivå som ligger 17 prosentpoeng under finans og 10 prosentpoeng lavere enn bransjesnittet.  
25 prosent av sjefene innenfor helse og sosial forteller at de er usikre på om lederjobben er verdt innsatsen. 7 prosent går enda lenger, og sier i klar tale at det ikke er så mange goder forbundet med det å være leder at det er verdt det.
Nest minst tilfredse er ledere innen transport, post og tele. Her mener 75 prosent at lederjobben er verdt innsatsen. I offentlig administrasjon og undervisning er andelen 76 prosent.

– Bedre betingelser

William Brochs-Haukedal er professor i ledelsesfag ved Norges Handelshøyskole og en av forskerne bak AFFs lederundersøkelse. Han konstaterer at norske ledere jevnt over opplever lederjobben som både engasjerende og viktig.
– At lederne trives og synes det er kjekt å lede er det ingen tvil om.
– Ledere innen helse og sosial er de minst tilfredse. Ledere i offentlig administrasjon og undervisning ligger tredje nederst på listen. Ledere i offentlig sektor ser altså ut til å være mindre tilfredse enn sjefene i privat sektor?
– Ja. Det er vanskelig å si noe sikkert om årsakene, men betingelsene for ledere er bedre i det private næringsliv. Lønnsbetingelsene er bedre og de har flere goder utover lønn. De jobber også i større grad i en prestasjonskultur, i den forstand at det er lettere å se resultatene av det man presterer i det private. Arbeidsoppgavene i det offentlige er ofte mer langsiktige og mer rettet inn mot menneskers velferd. Det betyr at det er vanskeligere å se resultater, sier Brochs-Haukedal, som tror at forskjeller i tilfredshet også handler om rammene rundt jobben.
– Mens finansbransjen feirer på flotte restauranter, får en skoleleder kanskje en pose Twist for vel utført jobb. Jobber du i finans har du et herlig kontor, fin utsikt og air condition. Er du lærer, jobber du i et skolebygg som sannsynligvis er så gammelt og dårlig at det er helsefarlig. Dette er satt på spissen, men det er et faktum at det er store forskjeller i rammene ledere har rundt jobbene sine. De lever i to forskjellige verdener.

Komplisert motivasjon

86,6 prosent av lederne i helse og sosial blir motivert av å gjøre tilværelsen bedre for andre mennesker. I finans er det en langt lavere lederandel, 68,3 prosent, som sier det samme. Når det gjelder bonuser, så forteller 20 prosent av sjefene i finans at økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktige for hvordan de utfører jobben sin. Kun 3 prosent av lederne i helse og sosial mener det samme.
Andre svar ser ut til å peke i samme retning (se tabellen): Finanssjefene ser ut til å være mer opptatt av penger og mindre oppfatt av samfunnsnytte enn ledere i helse og sosial. Sammenhengene er imidlertid mer kompliserte enn som så, mener Brochs-Haukedal, som viser til det som kalles attribusjon i sosialpsykologien. Det vil si menneskers trang til å ville årsaksforklare.

Små forskjeller

– Ledere i finans har tilgang på bonuser og provisjoner i langt større grad enn ledere i offentlig sektor, hvor det nesten ikke finnes. Jeg tror at mennesker er så fleksible at de tilpasser seg den virkeligheten de lever i. Den som får god avlønning vil til en viss grad forklare innsatsen sin med slike betingelser. Folk som ikke har særlig god lønn, vil si at de er mer opptatt av indre belønninger.
I en annen delstudie i AFFs lederundersøkelse har Dag Ingvar Jacobsen, professor ved Universitetet i Agder, påvist at ledere i offentlig sektor er noe mindre motivert av ytre forhold og noe sterkere motivert av indre og prososiale forhold (motivert av å gjøre noe for andre). Han konkluderer imidlertid med at forskjellene er små.

En bedre verden

Hva kjennetegner så ledere som mener at lederjobben er verdt innsatsen hvis man ser alle bransjer og ledere under ett?  Det mest fremtredende trekket er ønsket om å skape en bedre verden. 92 prosent av de tilfredse lederne viser til at andre mennesker blir påvirket av hvor godt de utfører jobben sin. 96 prosent sier at jobben deres er svært viktig, sett i en større sammenheng.
Brochs-Haukedal innrømmer at han først reagerte med skepsis på disse svarene.  
– Det høres ut som en klisjé at lederne vil bidra til å skape en bedre verden, og man kan jo tenke seg at de svarer slik fordi det er sosialt attraktivt for ledere å ville gjøre noe for andre.
– Tror du ikke at ledere ønsker å gjøre noe for andre?
– Jeg tror ikke at ønsket om å skape en bedre verden virker styrende på ledere i hverdagen, men jeg tror det er den typen ting de tenker på når de i ledige stunder reflekterer over det å være leder. Jeg tror at det å skape noe for andre i en større sammenheng er en overordnet motivasjon som gjør at de finner mening i lederjobben.

Selvbestemmelse

Et annet fellestrekk ved de fornøyde lederne, er at et flertall på 72 prosent forteller at de har stor frihet til å tenke og handle uavhengig av andre.
– Sjefene rapporterer om stor grad av selvbestemmelse, og forteller at jobben i seg selv er morsom. Fra annen forskning vet vi at begge deler skaper indre motivasjon, sier Brochs-Haukedal. Om det er noen forskjell på graden av selvbestemmelse i privat og offentlig sektor, har forskerne ennå ikke sett på, men dette er en av de tingene de vil undersøke nærmere.

Tilfredse også uten bonus

Når det kommer til pengene, så er det i snitt 28 prosent av lederne som har årlige resultatbonuser. De bransjevise forskjellene er imidlertid store. I finans har 51,9 prosent av lederne slike bonuser, I helse og sosial har 5,6 prosent av sjefene bonus. I offentlig administrasjon og undervisning gjelder det 3,1 prosent.
Forskerne finner imidlertid ingen sterke sammenhenger mellom insentiver og tilfredshet med lederjobben eller innsatsen på jobb. Blant lederne som mottar bonus, rapporterer 84,3 prosent at de er tilfredse. Blant ledere som ikke har bonus, forteller 75,8 prosent at de er tilfredse. Gitt de store bransjeforskjellene, er ikke forskjellen i tilfredshet spesielt stor, mener forskerne.

Tror likevel på bonuser

– Betyr det at bedriftene kaster bort pengene når de tilbyr lederbonuser?
– Det er ikke så enkelt. Det er ikke nødvendigvis trivsel som er poenget med insentiver. Hensikten bør være å gi arbeidsinnsatsen retning. Hvor treffsikkert et bonussystem er, vil for øvrig avhenge av måten det er utformet på, sier professoren, som viser til at det er naturlig at ledere blir mer fornøyd hvis de får pengebonuser på toppen av andre goder, alt annet likt.
– Dataene viser at insentiver i liten grad påvirker lederes tilfredshet på jobb. Stoler du ikke på ledernes egne svar?
– De mener nok det de sier, men jeg undrer meg over svarene og mener de må tolkes i lys av annen forskning. Det er lite sosialt akseptert å si at du motiveres av penger.
– Du avviser at man kan fjerne bonuser og andre insentiver?
– Ja, det avviser jeg kategorisk. Hvis insentiver ikke spilte noen rolle, kunne man glemme alt som heter både adferdspsykologi og mikroøkonomi.

Forskere uenige

– Annen forskning fremhever indre motivasjon som det viktigste for god innsats? Er det uenighet i forskningsmiljøene?
– Vi er til en viss grad uenige, og vi snakker nok til en viss grad om ulike ting. Noen forskere snakker om indre motivasjon som om det var den eneste motivasjonen, og det mener noen av oss er helt feil. Er de eksterne insentivene gode nok, gjør det noe med innsatsen. Det andre, som er ganske viktig, er at studier viser at når man mottar eksterne belønninger, så er det snakk om mer enn penger. Det at man får en belønning viser at bedriften setter pris på deg, og dét gir opplevelsen av indre belønning.

Tredelt motivasjon

NHH-forskeren deler motivasjon opp i tre deler: Entusiasme gjennom arbeidsdagen, motivasjon som styrer hva slags oppgaver vi prioriterer, og motivasjon for å beholde jobben.
– Jeg mener at bonuser ikke nødvendigvis forklarer den første faktoren, den daglige entusiasmefaktoren, men at insentiver kan ha stor effekt på de to andre faktorene, retningen på arbeidsinnsatsen og langsiktig jobbtilfredshet. Tenk på en fotballspiller som får bonus for antall scoringer. Jeg tror ikke det er så viktig for ham ute på banen, men det kan være viktig når han skal bestemme hva han skal bruke livet sitt til. Det er heller ikke slik at alle oppgaver arbeidslivet er motiverende og morsomme. Det er en del oppgaver vi gjør fordi vi må, og de er ikke indre motiverende. Da er det pliktfølelse og/eller ytre motivasjon som forklarer innsatsen.  

Bonus og bransjeforskjeller

– Har mål, bonuser og sanksjoner noe å si for hvor godt en leder gjør jobben sin?
– Hvis det er negative sanksjoner knyttet til målene, kan det fungere som pisk. Dette kan være plagsomt og man gjør det som forventes for å slippe konsekvenser. Den positive effekten kan være at mål gjør arbeidsdagen litt mer konkret. Man vet hva man har å forholde seg til.
– Hva synes norske sjefer er det mest negative ved lederjobben?
– Det har vi ikke spurt om i denne undersøkelsen, men fra forrige undersøkelse vet vi at det de fleste lederne misliker mest, er å skulle forholde seg til konflikter, manglende arbeidsinnsats og vanskelige personlige samtaler. Å være i en tett dialog med andre mennesker kan være slitsomt, og mange ledere følte at de ikke fikk det til.

Avgjørende frihet

Det avdekkes som nevnt ingen sterke sammenhenger mellom resultatbonuser og jobbtilfredshet hos ledere. Flertallet av de tilfredse lederne rapporterer imidlertid om stor frihet i jobben. Å ta bort bonuser, har ikke Brochs-Haukedal tro på, men han mener at ledere må ha en viss autonomitet i lederjobben.
– Tilfredshet vil aldri være en funksjon av ett enkelt forhold, men en leder som ikke opplever autonomi vil heller ikke ta ansvar for sine resultater. Og da er man ute og kjøre i en hvilken som helst bedrift.

 ****

Trykket på leder i offentlig sektor har økt

-Trykket på ledere i helsesektoren og offentlig forvaltning er blitt større de siste årene, sier Anne Kari Bratten, leder i arbeidsgiverforeningen Spekter.

–Ledere i offentlig sektor lever med en forventning om at de skal oppnå konsensus i alle sammenhenger, og det er ikke så lett hvis du er sykehusdirektør og har 25 fagforeninger og flere hundre brukerorganisasjoner å forholde deg til. Det er viktig at man først forsøker å få konsensus, men går ikke det må det være legitimt at lederen tar den best mulige beslutningen, sier Bratten, som mener det må bli mer legitimt for ledere å skjære igjennom og ta beslutninger i offentlig sektor.

Rapportering og administrasjon
Spekter organiserer helseforetakene og har en rekke medlemsvirksomheter innenfor helse og sosial. Bratten opplever at noe av det ledere i helse­tjenesten er mest frustrerte over i hver­dagen er all tiden som går med til rapportering og administrasjon.
– De fleste av disse lederne har helsefaglig utdanning, men opplever at de befinner seg for langt unna pasientene og den virksomheten de er satt til å lede.
– Klager de over for lav lønn?
– Det er sjelden de helsefaglige lederne jeg prater med sier at de ikke føler seg verdsatt, men det jeg hører de beklager, er at de har fått flere administrative oppgaver. Blant politikere og andre  er det mye snakk om å redusere administrasjonen ved sykehus, men når de administrative stabene på sykehusene reduseres, er gjerne resultatet at det faller mer administrativt arbeid på lederne med helseutdanning. Det er ingen ønsket utvikling, sier Bratten, som er glad for at helseminister Jonas Gahr Støre har satt i gang et arbeid for å få redusert rapporteringssystemene i helsesektoren. 

– Dedikerte ledere
– Ledere i helse og sosial er de som i minst grad mener lederjobben er verdt innsatsen. Frykter du at dette kan føre til at det blir vanskelig å holde på ledere i disse sektorene?
– Det er en bekymring, men samtidig er det slik at de fleste av disse lederne har helseutdanning og svært dedikerte til arbeidet i helse og sosial. På arbeidsgiversiden må vi jobbe for at de får mulighet til å bruke utdanningen sin, samt for å styrke ledernes legitimitet. De må ha lov til å skjære igjennom når det er nødvendig.
– Klager ledere i helse og sosial over at de har for lite ressurser til å gjøre jobben sin?
– Vi hører for vår del lite om dette i vår dialog med våre medlemsvirksomheter, men her er nok opplevelsen ulik på ulike ledernivåer. En direktør vil stå overfor andre utfordringer i hverdagen enn det en avdelingssykepleier på et sykehus gjør.

***

Betror seg til hodejegerne

Ole Petter Melleby, nylig påtroppet administrerende direktør i hodejegerselskapet Isco Group, har jobbet med lederrekruttering i ulike roller i selskapet i 13 år. Han er ikke overrasket over at ledere i finans og industri rapporterer om større jobbtilfredshet enn ledere i offentlig sektor når de sammenligner innsats og goder i AFFs lederundersøkelse. I samtalene hodejegerne har med ledere er det sjelden slike bransjeforskjeller kommer frem, men i fortrolige diskusjoner er det ganske vanlig at ledere i offentlig sektor forteller om knappe betingelser.

Lite ressurser
– I private samtaler er det ikke uvanlig at ledere i helsesektoren og andre deler av offentlig sektor omtaler betingelser og rammevilkår som knappe. De opplever at offentlig sektor er underfinansiert, og det er ikke unaturlig hvis det påvirker ledertrivselen. Blant ledere i finans er det neppe samme grunn til å klage, sier Melleby.
– Hva er ledere offentlig sektor er mest opptatt av – knapp lønn eller knappe ressurser for å få jobben gjort?
– De er mest opptatt av mangelen på ressurser.

Vil gjøre en forskjell
Isco Group rekrutterer toppledere og ledere på nivået under. Misnøye med lønn er ifølge Melleby ikke grunnen til at ledere på dette nivået skifter jobb. 
– Det er andre ting som driver dem enn penger og glans. Det er noe som ligger dypere. En følelse av å kunne gjøre en forskjell, kunne påvirke og sette retning, sier hodejegeren, som mener det er dette ledere i offentlig sektor snakker om når de snakker om knappe rammevilkår.
– Knappe ressurser gjør at de ikke får påvirket utviklingen i så stor grad som de ønsker.

Få går til privat sektor
Til tross for at ledere i offentlig sektor har lavere lønn og dårligere rammebetingelser for jobben enn en del ledere i privat sektor, er det uvanlig at ledere går fra offentlig til privat næringsliv.
Den typen karriereskifter burde det vært flere av, mener Melleby.
– Jeg tror det ville vært samfunnsøkonomisk smart om flere ledere fra offentlig sektor begynte å jobbe i det private næringslivet, og omvendt. Ledere fra det offentlige kan komme inn med samfunnsnyttige perspektiver som går utover bunnlinjetenkningen i næringslivet. Motsatt vei har ledere fra privat sektor mye å bidra med i offentlig sektor. Ledere fra konkurranseutsatte næringer er ofte bedre trenet i å tegne et tydelig målbilde, å klart innta kundens/brukerens perspektiv, å sikre bærekraftig økonomi, samt å gjøre aktiviteter om til målbare resultater.