Frontkollisjon mot makten

I siste nummer av Morgenbladet har Åshild Mathisen skrevet en artikkel om konflikten i Vårt Land der hun valgte å kjempe offentlig for å unngå å få sparken som redaktør, men tapte. Hun kastet seg med liv og lyst inn i de store endringer hun mente måtte til, men krasjet med kulturen i avisen og konsernet Mentor Medier. Hun tok tøffe og kontroversielle grep, det oppsto konflikter samtidig som endinger ble tydelige og hun kunne høre heiarop både utenfra og innenfra.

«Men midt i endringene var det noe som slo hardt tilbake mot oss etter et øyeblikks lammelse. En slags tilbaketrekning – en taushet. Vi opplevde plutselig å bli stengt ute fra informasjonsflyt og beslutninger», skriver hun og mener hun endte opp som en slags kork på vannet uten å ha kontroll på hvor hun fløt. Hun opplevde seg etter hvert ikke som en leder med et klart ansvar. Hun fikk høre at det var noe med måten hun kommuniserte og opptrådte på og at hun var en skuffelse. Det gikk på selvtilliten løs. Situasjonen låste seg. Hun ga seg ikke. Men det kunne ikke fortsette slik. Hun valgte som siste forsøk å føre konflikten ut i offentligheten. Det måtte bli hun eller konsernsjef Per Magne Tveiten som måtte pakke seg ut av kontoret.

I en normal bedrift hadde konflikten blitt løst ved at Mathisen hadde fått sparken mye tidligere. Men Mathisen hadde støtte fra nær innpå halvparten i konsernstyret. De forsøkte å finne løsninger. Rådgivere ble trukket inn, men det nyttet ikke. Til slutt satte konsernsjef Per Magne Tveiten foten ned. Han fikk støtte fra et knapt flertall i styret.

Det skjer knapt at sjefredaktører får sparken. De inngår avtale om at de skal trekke seg dersom de opplever at de ikke har tillit i styret. Mathisen tok imidlertid opp kampen og kritiserte sin sjef offentlig. I et konsern er det uhørt. Det vet Mathisen. Men det var hennes eneste sjanse for å redde det fornyelsesprosjektet for Vårt Land som hun var i gang med. Det hadde hun nok rett i.

Åshild Mathisen kunne framstå som mektig, men hun tapte for kulturen og de som hadde mer makt enn henne

Mathisen la ut på en reise, men hadde ikke tilstrekkelig proviant med seg – eller lot seg involvere i en krig der hun manglet ammunisjon. Konserner har makt. Kulturer kan være solide som fjell. Åshild Mathisen er dyktig. Hun dro i gang endringer det var behov for. Hun ivret for en fornyelse avisen trengte. Hun ledet med ivrer og glød. Men hun bommet fullstendig på de rammebetingelser som gjelder for en redaktør i et konsern. Hun utfordret makten og tapte. I Mentor så de henne som dyktig, men ikke suveren. De trakk støtten bort fra henne, for de opplevde at hun kjørte sitt eget løp. I artikkelen spør hun om nederlaget hadde noe med henne å gjøre. Det hadde det. Hun ville for mye, for raskt og forsto ikke at en leder må forholde seg konstruktivt til den makt og de interessenter som organisasjoner er fulle av. Vil en gjøre store endringer raskt, må en selv ha stor makt. Åshild Mathisen kunne framstå som mektig, men hun tapte for kulturen og de som hadde mer makt enn henne.

En annen dyktig, profilert kvinne som for under et år siden opplevde å bli båret ut av sjefsstillingen, er Christine Meyer i Statistisk Sentralbyrå. Hun er professor, har solid ledererfaring og har vært politiker på toppnivå. Som medlem av Høyre i Bergen, var hun blant Erna Solbergs utvalgte. Hun var som skapt for jobben som leder for SSB når målet var å gjør endringer. At hun ikke var samfunnsøkonom og ikke tilhørte en fløy i den forbindelse, så flere på som en fordel. Meyer ville levere varene, raskt og effektivt. Når det skal skje endringer i profilerte faginstitusjoner blir det alltid en del bråk. Meyers endringer skapte så pass mye motstand og bekymring at hun mistet kontroll over situasjonen. Når opposisjonen, representanter fra Frp, LO og NHO og flere fagøkonomer ber Siv Jensen gripe inn for å redde SSB, hadde Meyer i realiteten tapt. Det forsto Meyer for seint. Skaden hadde skjedd da Siv Jensen kom på banen. Hun konstaterte at Meyer ikke lenger hadde kontroll over situasjonen. Meyer forsto ikke at hun hadde bragt Siv Jensen inn i en alvorlig situasjon. Embetsverket i departementet kunne fortelle henne at endringene i SSB – som i starten var i rimelig god gjenge – hadde ført byrået inn i en situasjon der det var fare for at SSB ikke kunne levere det departementet trengte. Siv Jensen kunne ikke annet enn å konkludere med at hun ikke hadde tillit til Meyer.

Hun reflekterer ikke over om det kan være noe ved hennes måte å lede på som skapte problemer

Det har fortsatt Meyer problemer med å akseptere. Hun holdt på i flere måneder etterpå å argumentere for at hun hadde rett, at Siv Jensen hadde grepet inn i prosessen på en forvirrende måte og at det hadde gått bra om hun hadde fått fortsette. Hun klarte ikke å innrømme sitt nederlag, slik Åshild Mathisen gjør. Meyer er eksperten som mener hun vet best. Hun reflekterer ikke over om det kan være noe ved hennes måte å lede på som skapte problemer.

Anita Krohn Traaseth er en annen sterk og dyktig leder, men hun har endt opp i flere kriser i Innovasjon Norge. Traasets kritikere mener hun i for liten grad lytter til andre og ikke tar signaler fra styret. Det er de som mener Traaseth opptrer for egenmektig. Hun makter imidlertid å komme seg ut av de krisene hun havner i fordi hun forstår hvilke rammebetingelser hun opererer under. Hun har makt, men må forholde seg til en rekke andre maktsentra. Traaseth har utfordret kulturen, men det virker som om hun kommer i land med de endringer hun går i gang med. Ledere som vil noe, blir det bråk rundt til tider når omfattede endringsprosesser settes i gang. Da gjelder det å ha forankring for det en vil ha gjennomført og ikke sette i gang mer enn det en har makt til.