Med frykt som drivkraft

­«Her er en hemmelighet: Noen svært suksessfulle mennesker er helt ødelagte av bekymring. De uroer seg over i-verste-fall-scenarier og hver eneste lille ting som kanskje kan gå galt. De er redde for å gjøre feil og sammenligner seg med andre. De henger seg opp i negative tilbakemeldinger, men overser ros.

På mange måter er frykten deres en fordel. Den tjener tross alt som drivstoff for drivkraften deres, hardt arbeid og måloppnåelse. De er verdsatte ansatte, fordi de går den ekstra mila og ikke er fornøyde med noe annet enn det beste. Men - dette som kanskje kan se ut som et fortrinn, kan gjøre at folk føler seg miserable og det kan gå utover både prestasjoner og karriere.»

Dette skriver Morra Aarons-Mele i en artikkel i Harvard Business Review. Hun er skribent, konsulent, podkastvert og forfatter av boken «The Anxious Achiever: Turn Your Biggest Fear Into Your Leadership Superpower». På LinkedIn skriver hun at hun hjelper engstelige ledere.

– En viktig drivkraft i livene våre

Man skulle tro at ledere og de flinkeste folkene har liten grunn til bekymring, men ifølge Aaorns Mele bekymrer altså noen av dem seg usunt mye.

Gisken Holst er seniorkonsulent i AFF og utdannet klinisk psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi. Hun jobber med lederutvikling i spennet fra førstelinjeledere til toppledere, har vært leder selv og internkonsulent i store organisasjoner. Hun kan bekrefte at engstelse, uro og frykt for å ikke være god nok er noe hun ser også hos norske ledere.

– Dette er sider ved seg selv som ledere ikke er så glade i å vise frem. Men kommer man tett nok på, så er det ofte en lettelse for dem å kunne dele dette, sier Gisken Holst.

Engstelse kan ha flere negative konsekvenser. Men psykologen mener vi også skal ta innover oss at angst og bekymring er en viktig drivkraft i livene våre, og at det dermed kan være positivt. Da hun i tidligere jobber testet jobbsøkere, ble det å ha en viss score på bekymring og pliktoppfyllenhet ansett som positivt.

– Å være for ubekymret er, kanskje særlig i ledelse, ikke utelukkende positivt.

Aarons-Mele skriver om hvordan «high achievers», folk som presterer på høyt nivå, håndterer bekymringer og vanlige tankefeller. Gisken Holst har også møtt ledere på høyt nivå som ofte bekymrer seg, men som håndterer bekymringene slik at de blir en positiv drivkraft.

– Det handler om å bli kjent med disse kreftene som av og til gjør det ubehagelig for oss, sier Holst, som mener dette er en viktig faktor i lederutvikling.

– Når vi jobber med lederutvikling, kommer vi alltid inn på spørsmål som: Hvem er du som leder? Hva driver deg? Hva er triggerpunktene dine? Hva er dine mørke sider? Vi må selv kjenne til alt dette for å bruke det på god måte.

Tankefeller - automatiske tanker

Engstelse for det som kan gå galt, er gjerne forankret i såkalte tankefeller. Aarons-Mele forklarer det som negative og feilaktige tankemønstre som er så inngrodde at de slår inn uten at man tenker over det. Hun skriver at noen forsøker å sikre seg mot alt de tror kan gå galt ved å jobbe altfor mye. Noen tyr også til alkohol, dop, unnvikende adferd og/eller passiv-aggressiv oppførsel. Men en bedre vei, er å finne ut hvilke tankefeller du er mest utsatt for, og så prøve å finne ut hvordan du kan håndtere dem, skriver hun. I artikkelen lister hun opp en lang rekke tankefeller som påvirker folk på jobb. Fem av de vanlige fellene kan du lese mer om i tekstboksen.

Gisken Holst kjenner igjen tankefellene. Hun sier at noen veldig vanlige tankefeller er refleksen, som fører til et normativt tankesett eller evaluering.

– Tankefeller er automatiske tanker. Det skjer så fort og er så kraftfullt at det kan være vanskelig å oppdage at det kun er tanker og ikke sannheter. I disse situasjonene vil det være nyttig å stoppe opp, gå to steg tilbake og tenke seg om. Istedenfor å agere på direkten, kan det være lurt å skaffe seg mer informasjon og trene på refleksjon: ´Hva er dette? Er det bare en refleks? Hvorfor tenker jeg slik som jeg gjør nå?´

– Hvordan det kan arte seg?

– Jeg kan jo bruke meg selv som eksempel. Den første tanken som dukket opp da jeg ble spurt om å gjøre dette intervjuet, var ´kan jeg si noe om dette, da?´ Men jeg vet at slike tanker kan oppstå på impuls, og måtte si til meg selv at ´ja - det kan jeg´. Som en instruksjon til meg selv, kan jeg ofte si: «Jeg kan ganske mye om dette, ingen andre i dette rommet kan mer om temaet enn meg. Kanskje har de spørsmål og har tenkt på noe jeg ikke tenkt på, men jeg kan føle meg trygg på at jeg kan dette og at det er godt nok.»

Rett eller feil, bra eller dårlig

Nøkkelen for å komme seg ut av tankefeller, er ifølge psykologen å utvide tankesettet. Det gjelder også normativitet, tolkninger av andre og antagelser om sammenhenger og årsaker, som er noe Holst ofte snakker med ledere om.

– Vi har en tendens til å tenke at noe er enten rett eller feil, innenfor eller utenfor. Det gjør at vi lett kan kategorisere, og det hjelper oss til å ta raske beslutninger. Vi blir veldig effektive. Men når dette vender tilbake på oss seg selv og andre, kan det bli problematisk. Vi begrenser tankene om oss selv, noe som hindrer læring, sier psykologen, som legger til at det er umulig for et menneske å unngå å gjøre feil.

– Det er mange situasjoner der man selvsagt ikke bør gjøre feil, men hvis man trener på å akseptere at det er menneskelig å feile, kan dette være noe som bidrar til læring og utvikling. Frykten for å feile kan oppleves ubehagelig og angstfylt, men det er ikke i seg selv farlig. Å erfare at det går an å overvinne frykt, og se hvilke muligheter som åpner seg da, gir muligheter for økt mestring og personlig utvikling. Men for å komme dit, må en ta risiko og tåle å gjøre feil.

Vi har for øvrig en iboende trang til å ville evaluere. Holst forteller at når ledere blir bedt om å reflektere over en erfaring eller opplevelse, så blir det for til at noe enten er godt eller dårlig. Da kan det være til hjelp å stille spørsmål som: ´Hva var din opplevelse, dine følelser, dine refleksjoner rundt det som er godt eller dårlig?´ Dette er det imidlertid ofte vanskelig å svare på. Det må trenes på. Holst presiserer her at hun ikke er imot evaluering som sådan. Poenget hennes er at evaluering kan komme i veien for refleksjon og læring.

– Virkeligheten er kompleks. Det som regel mer å hente på utforske istedenfor å raskt sette merkelapper på ting, sier hun.

Noen selvhjelpsråd

Aarons-Mele råder dem som sliter mest med angst å søke profesjonell hjelp, men gir også en del konkrete råd til selvhjelp. Hun mener vanskelige følelser kan bli til informasjon og et fortrinn, hvis du forstår det som skjer: Hva er det som faktisk uroer deg? Er det en person, en situasjon eller et mulig utfall? Hvorfor uroer du deg for dette? Hun forteller også om en leder som har valgt å se uro og engstelse som et fortrinn. Han sier det gjør at han kan være i forkant i mange saker.

Dette er noen av selvhjelpsrådene til Aarons-Mele:

• Ikke vær så streng med deg selv. Med en positiv tilnærming til deg selv, føler du deg bedre og du tenker klarere. Minn også deg selv på noe du har gjort bra og forsøk å virkelig føle på det og dvele ved det.

• Se humoren. Lær deg å le av det som er absurd i tankegangen din.

• Gå fysisk til verks. Å bevege kroppen gir mer orden i hodet. Beveg deg. Løp opp noen trapper. Strekk deg. Sett på musikk og dans. Skriv tankene ned istedenfor å tenke på dem.

• Meditasjon med instruktør. Meditasjon anbefales ofte, men Aarons-Meles egen erfaring er at uten instruktør faller hun fort inn i tankefellene. Hennes tips er derfor meditasjon ledet av noen som gir deg noen annet enn dine egne unyttige tanker å tenke på.

• Si nei. Det kan virke for enkelt, men det virker, hevder hun. Når du er i en tankefelle, si ´nei´, ´stopp´, ´ikke i dag´. Jo oftere du gjør det, jo mer vil hjernen tolke det som en instruksjon om å komme seg ut av angstfylte tanker før de fanger deg, mener Aarons-Mele.

Når blir frykt et lederproblem?

Du kan ikke tillate deg å sitte fast i tankefeller hvis du skal nå ditt fulle potensial som leder, mener Aarons-Mele. Du kan ikke hele tiden føle på at du blir satt ut av negative tanker og stress. Holst sier det handler om å bryte tankemønstre når du kjenner at du er på «(tanke)kjøret». Hun anbefaler også ledere å trene på å gi og ta imot tilbakemeldinger. En god del ledere undervurderer egne prestasjoner.

– Mange kan kjenne på engstelse. Når går det over til å bli et problem for ledere?

– Når kontroll- eller kvalitetsbehovet går over i perfeksjonisme, sier Holst. – Hvis du jevnlig får tilbakemelding om perfeksjonisme, så er det kanskje lett å forsvare seg med ´dette er så viktig, derfor må det være slik´. Men man kan også tenke at man skal jobbe litt med egen perfeksjonisme: ´Er det nødvendig å kvalitetssikre eget og andres arbeid i så stor grad som jeg gjør?´ Det er også et problem hvis ledere detaljstyrer og dytter perfeksjonisme over på andre. Begge deler kan være tegn på at frykten og angsten kanskje har tatt overhånd.

Men mange dyktige ledere Holst har møtt, klarer å håndtere angst på en måte som gjør at de ikke blir ineffektive.

– Det handler mye om bevisste prioriteringer. De tar seg fri når de trenger det, og bruker tiden sin på det som til enhver tid viktigst. De tåler at alt ikke blir gjort, og de tåler å overlate oppgaver til andre selv om de ikke blir løst med samme kvalitet som de selv ville ha gjort. Som leder må man stå i det, stå for de valgene man tar og tenke at jeg er ikke perfekt, men dette synes jeg er riktig - og så kan det andre vente. Det kan gå overraskende bra hvis man tør å prøve.