Leder, lær deg kunsten å lytte

Ingen av oss er gode lyttere hele tiden, men flere ledere ville tjent på å være bedre lyttere oftere. Det er verdt innsatsen, mener Rune Semundseth; som er ute med boken «Lyttekunsten». Medarbeidere som har en leder som lytter til dem, føler seg både mer sett og mer verdsatt. Noe som igjen sannsynligvis påvirker både hvordan de gjør det og har det på jobben, mener forfatteren.

Ledere som ikke lytter kan derimot skape avstand og gjøre at mange mennesker føler seg små eller mindre betydningsfulle. 

Rune Semundseth er til daglig konsulent i BusinessMastering, som jobber med organisasjons- og lederutvikling, og har over mange år observert arbeidsplasser og ledere på nært hold. Herunder ledernes lytteegenskaper.

– Er norske ledere gode lyttere?

– Her er det store forskjeller, men generelt vil jeg si nei. Altfor mange ledere lytter for å selv kunne snakke, istedenfor å forsøke å forstå medarbeidernes perspektiver. Jeg ser ofte at ledere tar stor plass i møter, mens de gir lite taletid til medarbeiderne.

– Er det ikke lederens oppgave å gi møtet retning?

– Jo, lederen setter agendaen, men det er også lurt med noen møteromsregler om hvordan samspillet skal foregå. Noen ledere har for eksempel en «regel» om å involvere medarbeidere som vanligvis ikke snakker så mye.

*** Gode råd om lytting, se nederst i artikkelen ***

– Dårlig lytting bremser nyskaping

Rune Semundseth.

Foto

Bård Andersson.

Det mest alvorlige er når medarbeidere føler på utenforskap og angst fordi de ikke blir lyttet til av ledere, mener Semundseth. De føler seg ikke betydningsfulle. Men ledere som ikke lytter, er også en bremsekloss for nyskaping i organisasjoner, påpeker han. Skal medarbeidere dele sine tanker og ideer om fremtiden, må det legges til rette for det.

I boken viser Rune Semundseth til faglitteratur om lytting, filosofer, konsulenter, samt egne refleksjoner og erfaringer. Han beskriver gir også tips om konkrete fremgangsmåter for å bli en bedre lytter.

Han mener at alle kan lære seg å bli flinkere til å lytte, men det krever litt innsats. En vanlig «feil» hos den som lytter er ifølge Semundseth det forfatter og journalist Kate Murphy omtaler som skifterespons. Det vil si at du for ofte responderer med din egen historie istedenfor å støtte oppunder og gå videre med det den andre forteller. Et eksempel er hvis en ansatt forteller om en idé for å forbedre kundeoppfølgingen, og lederen kommer på en annen idé og snakker videre om denne. Lederen skifter da fokus, uten å stille støttende og utdypende spørsmål til medarbeiderens ide.

– Å dele egne meninger kan være positivt, men du må passe på at du ikke tar over hele showet, sier Semundseth, som legger til at når du først utfordrer noen, er det noe å lære av
filosofen Arne Næss, som var opptatt av at folk tåler mer i en vennlig atmosfære. Er du vennlig, kan du klare å skape nyttig friksjon, men unngå konflikt.

– Å føle på velvilje, at dette mennesket vil meg vel, bidrar til at det blir gode samtaler selv om man er uenige. Vi tåler flere vanskeligheter, sier Semundseth.

– Still oppfølgingsspørsmål

Gode lyttere stiller ofte gode spørsmål. Et tips for å bli en bedre lytter, er da også rett og slett å starte med åpne spørsmål. Dette er spørsmål som ofte innledes med spørreord som hva, hvordan og hvorfor, og som gir den andre mulighet til å fortelle fritt. Det åpner for å få nye perspektiver på bordet.

Det motsatte er lukkede spørsmål, som i større grad legger føringer for svaret.

– Åpne spørsmål er viktige for å få en forløsende dialog, om for eksempel innovasjon. Mange ledere er opptatt av at de skal løse et problem medarbeideren har, men ofte er det en viktigere for lederen å forløse medarbeidernes egne løsninger, sier Semundseth, som minner om at folk av og til også bare har behov for å dele noe eller få ut frustrasjon. Det de da har behov for, er oppmerksomhet og forståelse. Ikke gode råd.

– I boken skriver du at gode lyttere sjelden avbryter. For å snu på det, når bør en leder avbryte?

– Lederen må få samtalen inn igjen på sporet hvis den sklir ut. Lederen må også sørge for progresjon i samtalen.

Gode lyttere starter gjerne med åpne spørsmål, og stiller underveis oppfølgingsspørsmål. Et annet råd er å oppsummere det man har hørt og/eller gjenta budskapet med egne ord, parafrasere, slik at du viser den andre at du har lyttet og forstått.

Hvordan er ytringsklimaet?

I tillegg til å forsøke å selv være en god lytter i samtaler og møter, viser Semundseth til at ledere også må jobbe med organisasjonen som helhet. Han anbefaler blant annet å bruke tid på å analysere hvordan det står til med ytringsklima, tillit og samspill i egen organisasjon. Er det en kultur og et klima i organisasjonen der medarbeidere og ledere føler seg trygge nok til å si det de mener? Dette er ifølge Semundseth en grunnforutsetning for å skape gode samtaler, og i sitt virke som konsulent utfører han og kollegaene blant annet analyser og ser på forventningsavklaringer for godt samspill innad i organisasjoner. 

Når det gjelder ledernes rolle, så mener han at de har en plikt til å være nysgjerrige, oppmerksomme og omsorgsfulle. De skal se og verdsette sine medarbeidere, uten at det betyr at medarbeiderne alltid skal få det som de vil når de lyttes til. Å bli en bedre lytte, er krevende, men inspirerende. Det er noe de aller fleste av oss kan forbedre, og det er mulig å lære, mener Semundseth.  

Det er ingen enkle svar på hvorfor vi ikke er flinkere til å lytte oppmerksomhet til hverandre, skriver han i boken. Kanskje har vi aldri lært hvordan vi gjør det? Kanskje er vi for rastløse? Kanskje lytter vi mer til vår indre stemme enn til den andre når vi snakker med noen? Vi har mange mennesker og saker å forholde oss til i hverdagen, men god lytting handler likevel om å være til stede i de samtalene vi deltar i. Og en slik tilstedeværelse krever en viss ro og trygghet, mener Rune Semundseth:  

– Ikke alle tåler og behersker stillhet og ro, men for å lære å lytte mer i dybden, må du kanskje lære deg nettopp det; å hvile mer i stillheten og roen.