NTB, AP, Reuters
LEDELSE er hverdagsarbeid
Jeg vokste opp i Horten på 1960- og 70-tallet. I mine formative år brukte jeg mye tid med min farfar. Han var en imponerende mann som hadde vært med i en verdenskrig, i en olympiade, vært revyartist og fotballspiller på toppnivå.
Han hadde også sine negative sider, og var absolutt ingen helgen. Jeg husker han snakket mye om ledere. Det gjorde man i min familie. Skulle man ha noe å komme med, burde man bli leder, helst i Forsvaret, til nød innen tekniske fagområder. Mine foreldre og besteforeldre kunne ikke forstå at det fantes andre karriereveier for en ung mann på den tiden. Det var veien ut av en liten småby, det åpnet for mulighetene til å gjøre en forskjell her i verden.
Tom Karp er professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania og professor 2 ved Høgskolen i Innlandet og Universitet i Sørøst-Norge. Før det var han leder i næringslivet, jobbet som lederutvikler og strategikonsulent, samt tilbrakte mange år i Forsvaret. Han har skrevet seks bøker og 40 vitenskapelige artikler og kapitler til internasjonale journaler og bøker. Foto: Høyskolen Kristiania
Jeg husker at farfar, preget som han var av krigen, hadde en miniatyrstatue av Winston Churchill i stua. Og vi hørte på utdrag av hans taler, «we shall never surrender», og så videre. Jeg snublet derfor inn i en voksenverden med høye idealer og flotte tanker om store ledere. For eksempel om at jeg aldri skulle gi meg, et gjennomgangstema i flere av Churchills taler. Han var en sta jævel.
En gammel helt slår sprekker. Selveste Winston Churchill fikk gjennomgå da demonstranter fra Black Lives Matter-bevegelsen protesterte i London i 2020.
REUTERS/Dylan Martinez
Lite visste jeg som ung mann at farfars krigshelt også bedrev klassekamp ovenfra, anglosaksisk rasisme og var begeistret for imperiekriger. I hele sitt liv var Churchill mer enn villig til å gå til krig for sitt elskede imperium. De fleste heltefortellinger har en bakside, så mye for barndommens helter.
Etter endt utdannelse fikk jeg tidlig lederansvar. Jeg ble sendt på lederkurs og tok videreutdannelse innen ledelsesfag. Jeg husker at jeg synes det jeg ble fortalt, og det jeg leste, ikke passet så godt til de utfordringene jeg sto i som leder. Jeg klarte ikke å relatere det jeg lærte til min jobb, til min hverdag.
En stund trodde jeg at dette måtte ha med meg å gjøre (noe det sikkert også delvis hadde), og at jeg kanskje ikke var ødslet for ledelse, selv om familien hadde gjort det de kunne for å forberede meg til en karriere som leder. Ledelse skulle jo ligge i genene mine, dette skulle jeg bare fikse, siden jeg kom fra den familien jeg kom – med en lang og stolt linje av militære ledere.
Jeg snublet derfor inn i en voksenverden med høye idealer og flotte tanker om store ledere
Ikke var jeg den store retorikeren, ikke var jeg karismatisk, det var sjelden jeg synes jeg transformerte noen ansatte og jeg var ‘så som så’ når det gjaldt relasjonelle og sosiale evner (egentlig litt sosialt klønete). Allikevel klarte jeg meg ganske godt i mine lederjobber. Jeg leverte, passet på folka mine og fikk gode tilbakemeldinger.
Men nå og da ble jeg tatt rotta på − av internpolitikk, maktkamper, folk som ikke gjorde som de skulle − og jeg bakset med ressursknapphet. Det gjorde at jeg ikke alltid fikk levert som jeg skulle ønske.
Tilfeldighetene gjorde at jeg etter mange år i næringslivet, samt noen år i Forsvaret og konsulentbransjen, ble hentet inn til akademia. Jeg snublet inn i det som skulle bli min karrierevei i godt voksen alder. Etter årene som leder var jeg særlig interessert i å lære mer om hvorvidt mine erfaringer var unike. Om de flotte idealene jeg hadde hørt så mye om stemte, om modellene og teoriene samstemte med mine egne erfaringer. Her tok jeg nok med meg noen blindsoner inn i mitt forskervirke, jeg var preget av de erfaringene jeg selv hadde gjort meg som leder og var opptatt av å få bekreftet eller avkreftet dem.
Min nærlesing av ledelseslitteraturen ga meg imidlertid lite håp for å forstå egne opplevelser. Ledelsesfaget er, som den svenske forskeren Mats Alvesson skriver, «et teoretisk svakt fagfelt». Etter omtrent 100 år med forskning strever feltet med å få akademisk anerkjennelse. Det skyldes at det er liten enighet om rammeverk, det finnes ingen universelle, allment aksepterte teorier som kan testes og videreutvikles, mye av metodebruken og analysene er ikke tydelige nok, og et stort tilfang av ledelsesguruer, lettvintheter og flyplasslitteratur tjener ikke feltets seriøsitet.
Ledelse er et fagområde dominert av vitenskaper og metoder hvor målet er å forenkle komplekse realiteter ved å finne forklaringsmekanismer på mellommenneskelig samhandling. En jakt på universelle lover for effektiv atferd. Det er derfor en legitim diskusjon innen deler av akademia om forskning på ledelse i det hele tatt kan klassifisere som en vitenskap – og i hvilken grad ledelse fortjener å være et eget fag.
Det er få av toppuniversitetene som har egne doktorgradsprogrammer for ledelse. Det er dog et økende antall vitenskapelige journaler som har ledelse som nedslagsfelt og det produseres et enormt volum av mer eller mindre forskningsbaserte vitenskapelige artikler. Angloamerikanske forskere og internasjonale handelshøyskoler dominerer utviklingen av fagfeltet. Ledelse er elitepreget, og det er ubalanser når det gjelder kjønn, kultur, religion og demografi. Ser vi stort på det, kan en hevde at ledelse er et fagfelt som domineres av hvite middelaldrende, engelskspråklige menn. De fremste vitenskapelige journalene speiler denne ubalansen. Og tyngden av artikler som publiseres, er basert på spørreundersøkelser og kvantitative analyser. Intervjuer og kvalitativ analyse er foretrukket metode nummer to, med de feilkilder disse metodene innebærer.
En hel TV-serie ble viet til å fortelle om hotelleier Petter Stordalen og hvordan han tok vare på sine ansatte gjennom pandemien. Men den slags er ikke hverdagskost for norske ledere.
Fredrik Hagen / NTB
Når vi forsker på ledelse, bruker vi samfunnsvitenskapelige metoder for å komme frem til årsaksforklaringer. Det er en fare for at vi mister dybde og forståelse når vi forsker som vi gjør. I tillegg er analyseenheten ofte ledere: Deres personlighet, roller, kunnskaper, ferdigheter og evner, så vel som deres gjøren og laden. Det er forsket mindre på ledelsesprosesser, relasjonelle forhold, bidrag fra medarbeidere og kontekst. Ledelsesforskning har også et tyngdepunkt mot normative modeller som postulerer hva ledere bør gjøre. I mindre grad finnes det beskrivende forskning som sier noe om hva ledere faktisk gjør, hvorfor de gjør det de gjør, virkeligheten de står i, og utfordringene de må håndtere i hverdagen.
Det er derfor en legitim diskusjon innen deler av akademia om forskning på ledelse i det hele tatt kan klassifisere som en vitenskap – og i hvilken grad ledelse fortjener å være et eget fag
Samfunnsvitenskapelig forskning er og vil alltid være famlende og ufullkommen. Problemet er at vi har en ubalanse. Det er for mange normative modeller, og de fanger i liten grad opp den virkeligheten ledere står i. For lite virkelighet, for mange idealer. I et oppgjør med økonomifagets manglende evne til å forutsi finanskrisen hevder de britiske økonomene John Kay og Mervin King at for mange økonomiske modeller er «small world models». Med det mener de at modellene er et fragment av virkeligheten, og som på sitt beste representerer kartet, men ikke terrenget. Det samme gjelder ledelsesfaget. Forskning på ledelse er reduksjonistisk. Vi reduserer ledelse ned til et sett egenskaper, personlighetstrekk, lederstiler, lederroller samt lederhandlinger som presumptivt skal være mer effektive.
Disse momentene jeg har beskrevet her, har jeg diskutert med ledere i klasserommet når de tar videreutdanning. I tillegg har jeg vært med dem på jobb, fotfulgt dem over flere dager, observert hva de sier og gjør, intervjuet dem om hva jeg har sett, samt snakket med medarbeidere. Mange forteller meg at de synes det er fint med teori, men «praksis er noe annet». Virkeligheten de står i byr på andre utfordringer enn det de leser om. Selv observerer jeg sjelden at ledere transformerer noe som helst.
Denne gullstandarden innen ledelse, som det pumpes ut kurs og lederutvikling om, er vanskelig å observere i praksis. I en tid med økende oppmerksomhet på relasjoner og «å få det beste ut av humankapitalen» har teorien noe for seg. Den er derfor den mest refererte i forskerkretser. At den i hovedsak er «bevist» ved hjelp av spørreskjemaer, samt ene og alene er opptatt av dyaden mellom ledere og medarbeidere, skrives det mindre om.
Ser vi stort på det, kan en hevde at ledelse er et fagfelt som domineres av hvite middelaldrende, engelskspråklige menn
Nå kan det jo være at mine observasjoner ikke er representative. Uansett er transformasjonsledelse et krevende ideal å etterleve. Og skulle ledere klare det, er det absolutt ikke sikkert de vil levere resultater. Mest sannsynlig fordi krevende rammebetingelser, begrenset handlingsrom, internpolitikk og ressursutfordringer bremser de fleste gode intensjoner. Så kan man jo hevde at teorien må suppleres med andre teorier for å modellere utfordringene ledere møter. Og det er riktig. Allikevel er det et gap mellom normative idealer og den virkeligheten mange ledere opplever.
Elon Musk eier både Tesla og Twitter og er en av verdens rikeste. Men han er nok ingen typisk leder.
Patrick Pleul/Pool via REUTERS/File Photo
Hva gjør nå ledere i denne virkeligheten jeg snakker om? Ifølge Statistisk Sentralbyrå er det omtrent 230.000 ledere i dette landet, så det de gjør kommer i variasjoner. Men det som går igjen er at mange av dem jobber mye med å håndtere krevende operative hverdager, med mye tidspress og høyt tempo. Selv når de sitter høyere opp i systemet. De løser problemer, utfordringer, koordinerer, passer så godt de kan på folka sine, holder orden på økonomi, administrerer, går i møter, sender og svarer på e-poster − og mye, mye mer. Ledere flest håndterer en lang rekke driftsrelaterte og administrative utfordringer. Det kan man kategorisere som administrasjon, ikke ledelse. Det er imidlertid et teoretisk skille som i praksis er lite fruktbart og som ikke tjener noen hensikt. Det er oppgavene nevnt over ledere bruker tid og krefter på, og det er når de gjør disse de får mulighet til å lede. I tillegg står de ofte i krysspress, målkonflikter, ressursknapphet og dilemmaer.
Det er ikke få ledere i kommunale enheter som stadig får høre at hen må lede «helhetlig», bryte opp i siloene, jobbe mer «på tvers», innovere og drive med «nærledelse». Allikevel blir de målt på at de leverer de tjenestene de skal levere. De lederne som har suksess, forstår det – og er veldig klar over at hvis de ikke drifter egen avdeling effektivt, så når de ikke sine mål. En politileder jeg observerte på jobb var opptatt at han skulle følge politiets medarbeiderplattform. Politiet har, som så mange andre, skrevet klart og tydelig ned hva de forventer av sine ledere. En ting var at lista lå høyt, men lederens bestrebelser etter å følge idealene hjalp ham ikke i det hele tatt å lede i politietaten. Han fikk derfor mange dårlige dager på jobb.
Ledere må håndtere krevende hverdager, noe som handler om å overleve i en utydelig rolle med stort ansvar og mismatch mellom mål og midler. Klarer de å løse hverdagens utfordringer, øker det sannsynligheten for at medarbeiderne får gjort sin jobb, noe som igjen øker sannsynligheten for at virksomheten når sine mål. Det er selvfølgelig toppledere i store virksomheter som jobber mer strategisk med å lede hele organisasjonen. Men også de leder sin andel hverdager.
Og her er vi ved et viktig poeng. Vi tenker ofte at ledelse skal være noe større, noe grandiost og synlig. Utført av ledere som tar grep som gjør en forskjell. Så som hotellkongen Petter Stordalen, som gjennom en hel TV-serie fikk vist frem hvordan han tok vare på sine ansatte gjennom pandemien. Dette er imidlertid ikke representativt. «Leadership is management practised well», skriver nestoren Henry Mintzberg, og det har han rett i.
Både president i Norges fotballforbund Lise Klaveness og forsvarssjef Eirik Kristoffersen vil nok kunne skrive under på at deres ledergjerning i stor grad handler om å takle utfordringer som dukker opp i det daglige.
Annika Byrde / NTB
Funn fra min egen forskning tilsier at ledere leder godt når de håndterer og mestrer krevende operative hverdager. Det handler om å få jobben gjort. Ledere som leder godt er flinke til å løse oppgavene de har i hverdagen. Det er mye viktigere enn å lete etter «noe annet» eller flykte inn i fremtiden. I min sektor, akademia, er fremtidsflukt en populær øvelse. Det er enklere å snakke om hvor flott det blir når vi eventuelt blir universitet enn å forholde seg til vårt samfunnsoppdrag, de ansatte og det som faktisk foregår i auditoriene eller forskningsgruppene. Vi har som andre i offentlig sektor fått en profesjonell lederklasse som er lojale oppover, og som ser som sitt fremste mandat å skape lederdrevne prosesser som det ikke alltid er lett å oppdage merverdien av. Konsekvensen er at de distanserer seg fra hverdagsutfordringene – kanskje fordi de er for krevende å gripe fatt i.
Å mestre lederhverdager har som regel mindre med rolleforståelse, personlighetstrekk eller å inneha spesielle leder-ferdigheter å gjøre, enn mange ser ut til å mene. Vi lever i en identitetsfokusert tid hvor mye skal forklares ut fra hvem vi er. Men å lede i operative hverdager handler mindre om hvem man er − det handler mye mer om hva man gjør. Joda, det er sammenhenger, men personligstrekk og rolle får uberettiget mye plass som forklaringsvariabler. Det å lede godt er i større grad en funksjon av læringsevne. Viljen til å lære noe nytt, teste det ut og få tilbakemeldinger, samt tørre å gjøre feil. Det er en krevende investering med usikkert utfall, noe som gjør at mange ledere bruker lite tid på å virkelig lære noe om eget lederskap.
Selv observerer jeg sjelden at ledere transformerer noe som helst
Når jeg spør ledere om hva de tror er det viktigste de gjør for å lede godt, er det få av dem som er oppmerksom på at det er handlingene i hverdagen som betyr noe. Mange svarer at noe av det viktigste de gjør er å «sette retning». Det er et funksjonelt syn på ledelse, som tilsier at lederen instrumentelt kan prioritere med bakgrunn i organisasjonens mål. Det er imidlertid en krevende øvelse, da det ofte er vanskelig å se sammenhengen mellom operative aktiviteter og overordnede mål.
Det har blitt noen hektisk hverdager på direktøren for Folkehelseinstituttet, Camilla Stoltenberg, de siste par, tre årene.
Terje Bendiksby / NTB
Når jeg spør lederne hva de konkret gjør når de «setter retning», sliter mange derfor med å forklare hva de gjør. «Retning» er i det hele tatt et abstrakt begrep som vanskelig lar seg relatere til hva ledere gjør i hverdagen. I realiteten spør ofte ledere seg selv og sin arbeidsgruppe: Hva har vi gjort før i liknende situasjoner? Hva har vi av sikker kunnskap, og hva vet vi mindre om? Er det noe vi burde vite mer om før vi tar en beslutning? Kan vi ta en beslutning nå, eller bør vi vente? Prioriteringen som gjøres, er derfor en funksjon av erfaringer, best tilgjengelig kunnskap på det tidspunktet beslutningen tas, samt bruk av skjønn. I retrospekt, og over tid, aggregerer slike handlinger seg til en retning og bevegelse.
I tillegg til å løse hverdagens utfordringer, leder de fleste ledere bedre når de også evner å koble med menneske rundt seg. Når de finner balansen mellom bruk av makt og involvering medarbeidere, og når de er taktisk smarte og velger sine kamper. Og så må de koble det de driver med til et minimum av etisk refleksjon. De bør også lede seg selv og sette grenser, slik at de har krefter til å stå i krevende jobber over tid. De er med på en maraton – ikke en sprint, hvor de må lansere nye initiativ på inn- og ut-pust for å lede godt.
I det hele tatt er det et behov for å menneskeliggjøre ledelse, plukke ned noen av idealene, slippe lufta ut av de oppblåste forventningene og konfrontere mytene om supermenn og -kvinner som er karismatiske, autentiske og relasjonelle − overmennesker som transformerer og gjør en stor forskjell. Det hender, men er ikke representativt.
… krevende rammebetingelser, begrenset handlingsrom, internpolitikk og ressursutfordringer bremser de fleste gode intensjoner
Som leder er man i menneskebransjen, men mennesker er medfødt feilvare, skrev sosialmedisineren Per Fugelli. Det gjelder både medarbeidere og ledere. Mange ledere vil få det bedre med seg selv hvis de evner å akseptere det. Det er kanskje ikke noe lesere av Dagens Perspektiv liker å høre, men ledelse er et hypet fenomen. Mange ledere legger lista for høyt for hva, hvor mye, og på hvor kort tid, de vil med ledelse. Det er all grunn til å justere forventningene, noe som antagelig vil føre til at mange ledere stresser og kaver mindre. Men en litt lavere list øker sannsynligheten for at de får flere med seg og leverer bedre.
Å forelese og skrive om hverdagsledelse selger få foredrag og ledelsesbøker, men allikevel fortsetter jeg. Noe tok jeg med meg fra Churchill, jeg gir meg ikke så lett. Fordi dette er viktig.
