Anita Krohn Traaseth, medlem av EUs innovasjonsråd og tidligere leder for Innovasjon Norge, (t.v) og Hannah Gitmark, nestleder i Tankesmien Agenda, er bekymret for den norske ledelsesmodellens fremtid. (Foto: Anita Myklemyr)
Traaseth og Gitmark: – Unge ledere har for lite kunnskap om den norske ledelsesmodellen
Norske politikere og aktørene arbeidslivet framhever ofte den norske modellen og trepartssamarbeidet som et overordnet og viktig fortrinn for Norge. Men kan vi ta for gitt at den vil være der også i fremtiden?
– Politikere, partene i arbeidslivet og en del ledere snakker ofte om at den norske modellen er viktig for den norske konkurransekraften, men det er godt voksne ledere som snakker om det, sier Hannah Gitmark.
– Når jeg snakker med unge ledere, så er det veldig få som trekker fram den norske modellen. Når jeg snakker med bekjente, som er unge, så er det veldig få som vet hva det er. De har ikke noe reflektert forhold til det. Er det sånn at unge folk og unge ledere ikke veit noe om den norske modellen; som er så viktig for Norge? I så fall vil jeg tenke at det er et problem.
Hannah Gitmark har sammen med Anita Krohn Traaseth skrevet en avsluttende masteroppgave ved Handelshøyskolen BI om den norske ledelsesmodellen, og de to flagger der at de er bekymret for modellens fremtid.
– En nøkkelfaktor
Anita Krohn Traaseth er spesielt opptatt av behovet for omstilling i norske virksomheter, private som offentlige, og at den norske modellen er gunstig i så måte.
– Den norske modellen er en særs produktiv måte å jobbe på, det finnes det forskning på. Det er også en nøkkel for innovasjon, sier hun, og viser til grunnprinsippene inkludering og medbestemmelse, sier Traaseth.
Hun har selv erfaring med at innspill fra ansatte, og andre utenfra, kan være helt avgjørende ved omstillinger.
– De beste ideene til omstilling og endring kommer sjelden fra ledergruppa. De kommer i samspillet mellom ledelsen, kunder, samarbeidspartnere og ikke minst de ansatte. Det er de som har nærheten til kundene, markedet, innsikten og faget. Denne kombinasjonen er gull, og den kombinasjonen fanger den norske modellen opp. Det er bra for verdiskapingen. Det er en nøkkelfaktor.
Kultur og institusjoner
Traaseth og Gimark har i oppgaven sin brukt artikkelen «På jakt etter en norsk ledelsesmodell» fra 2012 av Tor Grenness, nå professor emeritus ved Handelshøyskolen BI, som en sentral kilde. Grenness viser på sin side igjen til blant annet til Trygstad og Hagen, som har beskrevet hvordan ledelsesprosesser er følsomme for kontekst. De peker på hvordan nasjonal kultur og nasjonale institusjoner utgjør en slik kontekst. (Se også faktaboks)
I Norge er likhet, rettferdighet og tillit blant de kulturelle trekkene i arbeidslivet. Blant institusjonene er lov- og avtaleverk som regulerer rettigheter, medvirkning og lønnsdannelse.
Koordinert lønnsdannelse fremheves ofte som en viktig del av den norske modellen. Partene ser da helhetlig på arbeidslivet; sysselsetting inkludert. Noe av hensikten er å bidra til at bedrifter ikke får et kostnadsnivå som gjør det vanskelig å konkurrere internasjonalt, samt å sørge for en lønnsutvikling som bevarer små forskjeller og bidrar til å forhindre ulikhet.
Hannah Gitmark og Anita Krohn Traaseth mener at opplæring og kunnskap om den norske ledelsesmodellen og hva som har formet pilarene i norsk arbeidsliv bør være basiskunnskap i alle videreutdanninger, spesielt lederutdanninger. (Foto: Anita Myklemyr)
Unge ledere kan lite
De har i oppgaven sin intervjuet norske ledertalenter, sett på tidligere forskning på området; samt ulike undersøkelser på feltet. De viser til flere utviklingstrekk de mener peker i samme retning.
De unge lederne de selv har intervjuet har lite kunnskap om institusjonene som er viktige for den norske ledelsesmodellen. Gitmark og Traaseth viser også til andre undersøkelser og rapporter som viser at unge kan lite om dette.
Organisasjonsgraden i norsk arbeidsliv fallende. Dermed faller også kunnskapen om måten man jobber på i den norske modellen. (Arbeidslivsbarometeret 2022, som AFI har utarbeidet for YS, viser dessuten at stadig flere arbeidstakere vegrer seg mot å ta verv som tillitsvalgt (red.anm))
Globalisering og digitalisering påvirker måten det norske arbeidslivet organiseres og styres på.
Alt disse trekkene peker i retning av at det er behov for å overføre kunnskap og forankre kjennskapen til den norske ledelsesmodellen hos neste generasjons ledere, konkluderer Traaseth og Gitmark.
Fra hver sin kant
Noe av det som er interessant med dette «oppropet» for den norske modellen, er at det er ført i pennen av to erfarne, profilerte aktører i norsk arbeids- og samfunnsliv − som kommer fra to vidt forskjellige ståsteder.
Anita Krohn Traaseth er topplederen som ledet en stor omstilling i Innovasjon Norge. Blant resultatene de oppnådde var seks prosent reduksjon i kostnader og 24 prosent økning i leveranser, men underveis ble det uro og Traaseth var tidvis i hardt vær som leder. Før Innovasjon Norge ledet hun den norske virksomheten til IT-selskapet HP, og var blant annet kjent for bloggen «Tinteguri». Nå sitter hun i EUs innovasjonsråd og i flere styrer, og er fortsatt kjent for å fyre av «rake pucker» om arbeidsliv og ledelse i sosiale medier og som avisspaltist og forfatter. I 2021 argumenterte hun i Aftenposten for hvorfor hun ville stemme Høyre, etter å ha stemt Venstre ved forrige valg.
Hannah Gitmark er nestleder i Tankesmien Agenda, som jobber med samfunnsanalyse, utredninger og politikkutvikling for det de definerer som «det moderne sentrum-venstre» i norsk politikk. Agendas klart største eier er LO. Gitmark har tidligere skrevet bok om norsk boligpolitikk, og hun har vært politisk journalist i Dagsavisen. Hun har skrevet mye om norsk fagbevegelse og trepartssamarbeid, og har også vært journalist i Oppland Arbeiderblad. I 2021 stod hun på Arbeiderpartiets valgliste til stortingsvalget for Oslo.
De to har utfordret hverandre på en god måte, mener de selv.
Den norske modellen – 3 nivåer:
Samfunnsnivået – organisering av samfunnet. På makronivå/samfunnsnivå kan den norske modellen oppsummeres til å handle om trygg økonomisk styring, sterk offentlig velferd, et organisert arbeidsliv med et sterkt trepartssamarbeid med staten på den ene siden og partene i arbeidslivet på den andre.
Den norske arbeidslivsmodellen – organisering av arbeidslivet. På mikronivå/i den enkelte bedrift handler den norske modellen om det lokale partssamarbeidet og de institusjonaliserte rammene for dette. I en slik konstekst referes Den norske modellen ofte til som Den norske arbeidslivsmodellen.
Hvordan arbeidslivet organiseres har også konsekvenser for hva slags ledelse som utøves eller virker i det norske arbeidslivet. Den norske ledelsesmodellen er derfor også et begrep som brukes.
Hannah Gitmark og Anita Krohn Traaseth har tatt utgangspunkt i tidligere forskning fra blant andre Dølvik, Fløtten Hippe og Jordfald (2014) når de beskriver nivåene i Den norske modellen.
En annen sentral kilde er artikkelen «På jakt etter en norsk ledelsesmodell» fra 2012 av Tor Grenness, nå professor emeritus ved Handelshøyskolen BI. Grenness trekker det Gitmark og Traaseth omtaler som en forsiktig konklusjon om at det er mulig å identifisere en norsk form for ledelse, til tross for et begrenset teorigrunnlag.
Grenness trekker særlig frem et poeng som tidligere er fremhevet av Trygstad og Hagen (2015) om at ledelsesprosesser er følsomme for kontekst. De peker på hvordan nasjonal kultur og nasjonale institusjoner utgjør en slik kontekst.
Likhet, rettferdighet, anstendighet og tillit er blant de kulturelle trekkene i norsk arbeidsliv. Noen viktige institusjoner er lov- og avtaleverk som tar for seg rettigheter, medvirkning og lønnsdannelse.
Kilde: «Den norske ledelsesmodellen – Consulting» av Hannah Gitmark og Anita Krohn Traaseth, avsluttende prosjektoppgave, Executive mastergrad, Handelshøyskolen BI.
Utfordret hverandre
– Jeg opplever at begge har hatt et ønske om å forstå den andre, og det er et godt utgangspunkt, sier Anita Krohn Traaseth.
– Jeg kommer fra et sted hvor man ser svært positivt på Den norske modellen. Vi har diskutert mye, og jeg synes det er interessant at Anita, med all sin erfaring fra næringslivet, også stiller noen kritiske spørsmål, sier Hannah Gitmark, og ramser opp:
Er vi sikre på at den norske modellen er godt nok rustet for fremtiden? Trenger den å endres? Er det noen ganger sånn at den norske modellen står i veien for endring? Hvordan kan tillitsvalgte misbruke sin makt?
Har ikke lært det
Gitmark og Traaseth har i oppgaven sin dybdeintervjuet åtte unge ledere fra E24s liste over ledertalenter om både kultur og institusjoner.
– Den gode nyheten er at grunnprinsippene, involvering, tillit, frihet og handlingsrom, sitter i ryggraden på nesten alle de unge leder vi snakket med, selv om de kanskje ikke er så bevisste på det, sier Traaseth.
– Det som bekymrer meg mer, er den lave forståelsen for institusjonene i den norske modellen; herunder normer, avtaleverk, lønnsdannelse, ansattes medbestemmelse og det begrepsapparatet som følger med.
De unge lederne de intervjuet i masteroppgaven var alle flinke og ambisiøse ledere, legger Gitmark til, men de har ikke lært noe om den norske ledelsesmodellen.
– Når vi sier at den norske modellen kan handle om tillit, samarbeid og lite hierarki, så nikker de gjenkjennende, men det er ikke noe de selv trekker frem når vi spør dem om hva som er viktig for dem som ledere, forteller hun.
– Da snakker de heller om å være tydelige, at ledelse er å vise vei og å gi fleksibilitet. Det er mange fine ting. Men det er få som snakker om ting som strukturelt samarbeid med de tillitsvalgte.
Særlig i den delen av den norske ledelsesmodellen som handler om strukturer, rammeverk og institusjoner, var det et stort kunnskapshull hos unge ledere, konstaterer Gitmark og Traaseth. (Foto: Anita Myklemyr)
– Struktur påvirker kultur
Særlig i den delen den norske ledelsesmodellen som handler om strukturer, rammeverk og institusjoner det var et stort kunnskapshull, konstaterer Gitmark og Traaseth.
De mener det er lite som tyder på at de unge ledere de selv har intervjuet er alene om dette, andre utviklingstrekk peker i samme retning.
– Hvis morgendagens ledere ikke kan noe om strukturene i arbeidslivet, vil det etter hvert også påvirke kulturen. Dette er vi opptatt av i oppgaven. Det er for eksempel lite sannsynlig at en likhetskultur er varig i seg selv, uten institusjoner som eksempelvis tariffavtaler og arbeidsmiljølov, som opprettholder likheten, sier Gitmark, som mener dette er bekymringsfullt.
– Men kan ikke medarbeidere medvirke uten at man må ha formelle avtaler for det?
– Jeg tror det må reguleres. Tariffavtalene og arbeidsmiljøloven gir noen gode verktøy for å samarbeid, og jeg tror mange ledere trenger å disse påminnelsene om å involvere. Mange ivrige ledere ønsker å gå veldig fort fram og kan glemme involvering. Det kan igjen føre til at vi kan få et mer hierarkisk arbeidsliv, som reduserer trivsel, produktivitet og innovasjon.
De negative sidene
Alt bråket rundt omstillingene i Innovasjon Norge fikk mye omtale i norsk presse. Jeg spør Traaseth om hennes forhold til fagforeningene:
– Hvordan var overgangen fra HP til Innovasjon Norge når det gjaldt samarbeidet med fagforeninger?
– Jeg var veldig godt vant med fagforeninger fra HP, og vi hadde der norske deltagere i fagforeningene som var sterke og viktige i de europeiske forhandlingene. Mine erfaringer med samarbeid med tillitsvalgte var udelt positive og dette var oppgaver og verv de ansatte ønsket seg; å sitte sammen med ledelsen og påvirke valg og retning.
Traaseth sier at den store forskjellen på å jobbe operativt med omstilling i offentlig sektor istedenfor i et privat selskap, ikke handlet om fagforeninger som sådan, men om de maktkampene hun opplevde utspilte seg. Traaseth har etter hun sluttet i Innovasjon Norge beskrevet dette, blant annet i boken «Fisken på disken».
– Jeg er opptatt av å hegne om den norske måten å jobbe på med samarbeid og inkludering og medbestemmelse, men er også opptatt av å snakke mer åpent om de gangene hvor dette samarbeidet blir dysfunksjonelt, konsekvensene av det og hva vi kan lære av det. Å tørre å kritisere hvordan enkelte tillitsvalgte også kan misbruke sin makt, på lik linje som ledere – det må på bordet.
Og jeg tror at det å diskutere og forske på disse sidene ved modellen, også er en del av det å ta var på modellen for fremtiden, sier Traaseth.
Hannah Gitmark er enig i at modellen bør utfordres, slik at den kan forbedres.
– Politikere hyller denne modellen, og det er det mange gode grunner til, men det er også grunn til å rette et kritisk blikk mot den. Vi som er opptatt av å bevare den bør også ta ansvar for å utfordre den for å kunne forbedre den og utvikle den.
Kjenner ikke begrepene
De fleste av informantene som Hannah Gitmark og Anita Krohn Traaseth har intervjuet har ikke særlig kjennskap til begrepene «den norske modellen» eller «den norske ledelsesmodellen». Gitmark og Traaseth gjengir i masteroppgaven sin flere sitater de unge lederne som viser dette, blant annet disse:
«Har ikke et spesifikt forhold til den modellen»
«Har ikke hørt om den»
«Er det en sånn Olympiatoppenmodell for næringslivet? Det ringer ingen bjeller»
«Jeg har aldri hørt om verken den norske modellen eller ledelsesmodellen, hvor viktig kan den være?»
Én av informantene er imdlertid inne på trepartssamarbeidet:
«Jeg tenker på trepartssamarbeid når jeg hører den norske modellen og ledelsesmodellen. Er det ikke det da? Jeg tror det er bra vi har det, for seksmpel skjer lønnforhandlinger i en ramme og med orden»
Kvalitativ metode
– Dere har intervjuet åtte ledertalenter fra privat næringsliv. Er det nok til å konkludere?
– Vi kan selvsagt ikke helt bastant si at dette for alle unge, norske ledere, men oppgaven er skrevet i tråd med kravene til kvalitativ metode som stilles på BI; som vanligvis innebærer mellom seks og ti intervjuer. Det er lite utvalg, men vi kommer i dybden og lederne vi har intervjuet er tilfeldig valgt fra E24s liste over ledertalenter, utdyper Gitmark.
– Ved å følge strenge krav til metodikk er det også mulig for andre å gjøre samme øvelse på nytt, noe jeg håper noen vil gjøre – vi trenger mer forskning og kunnskap her.
Hun viser til at de også har sett på resultater fra andre undersøkelser der ungdom er blitt spurt om den norske modellen som viser at de unge kan og vet lite om dette.
Lærer lite om tillitsvalgtes rolle
I oppgaven refereres det også til notatet «Den norske lederen» som Tankesmien Agenda utarbeidet i samarbeid med LO og NHO i 2018. Notatet tar for seg tre læresteder hvor man kan forvente at mange av fremtidens ledere studerer; Norges Handelshøyskole, Handelshøyskolen BI og økonomifag ved NTNU. Konklusjonen var ledelseslitteraturen studentene presenteres for i større grad enn tidligere reflekterer forhold som gjelder de kulturelle sidene av den norske ledelsesmodellen, som for eksempel tillit, relasjonsbygging og autonomi. Uten at det presenteres som en særegen norsk ledelsesfaktor.
Når det gjelder «de mer strukturelle sidene ved norsk ledelse, institusjonene, er det ikke sentralt i undervisningen ved BI og NHH som utddanner mange norske ledere, skriver Gitmark og Traaseth. De siterer Agenda på at «studentene, som i hovedsak eksponeres for internasjonal forskning, lærer lite eller ingenting om tariffavtaler og de tillitsvalgtes rolle før de kommer ut i arbeidslivet.» På NTNU er det imidlertid annerledes. Der har økonomisk fakultet en mer eksplisitt forankring i den norske modellen.
Agenda-rapporten peker særlig på to årsaker til at institusjonene mangler en sentral plass i sentrum. Den ene grunnen er at undervisningen skal være forskningsbasert, den beste forskningen publiseres i internasjonale tidsskrift og internasjonal forskning studerer i liten grad strukturelle sider (institusjoner) ved ledelse. Den andre årsaken som trekkes frem, er at insitutsjonene og virksomhetene selv forventer at dette læres når man kommer inn det norske arbeidslivet.
– Bør forske på vår egen modell
– Jeg tror, at når de unge ikke lærer om dette og vi heller ikke utfordrer modellen gjennom ny forskning, så kan det lett bli slik at man begynner å tenke at den ikke er så viktig. Ledere som ikke kan noe om den kan begynne å tenke at modellen står i veien for endring, og at tariffavtaler og trepartssamarbeid er gammeldags, sier Gitmark.
– Mitt inntrykk er at i industribedriftene gikk du tidligere gradene for å bli leder. Dermed kunne du spillereglene. Nå er det flere lederutdanninger og mange flere blir ledere gjennom studier. Dermed har de ikke den samme kjennskapen til den norske modellen, fortsetter hun.
Gitmark og Traaseth konstaterer at i det store og det hele er den norske ledelsesmodellen lite akademisert.
De mener at modellen bør inn i undervisning i større grad, på flere nivåer, og oppfordrer også norske forskere og forskningsmiljøer til å ta et krafttak: «Det trengs en langt større forskningsmessig interesse for, og teoretisk forankring av, den norske ledelsesmodellen», skriver de.
– Mer forskning på modellen vil gjøre den mer robust i møte med andre perspektiver og modeller, sier Gitmark.
Traaseth mener at det er mye å lære av forskning fra andre land, men er opptatt av at vi selv må ta ansvaret for å forske på vår egen modell.
– Den norske ledelsesmodellen er relevant og den blir bare mer og mer relevant; også internasjonalt. Ikke minst på grunn av behovet for omstilling i arbeidslivet, sier Krohn Traaseth, som tror det vil være stor interesse for den norske og den nordiske modellen internasjonalt; hvis mer kunnskap blir tilgjengelig – og oversatt.
– Jeg jobber med innovasjon i EU, og jeg mener eksempelvis at elementer fra den norske ledelsesmodellen er svært relevante for ledelse av innovasjonsprosesser og omstillinger.
Anita Krohn Traaseth og Hannah Gitmark. (Foto: Anita Myklemyr)
På bachelornivå
– Et av de tiltakene dere foreslår eksplisitt i oppgaven er innføring av basiskurs fra bachelornivå?
– Ja, vi mener at det å ha kunnskap om det som har bygget opp pilarene i norsk arbeidsliv, er basiskunnskap, uansett om du er leder eller ikke. Så vi foreslår å ta dette inn i bachelorutdanningene, likestilt med andre fag, som en modul. Det bør gi studiepoeng; så viktig synes vi det er, sier Anita Krohn Traaseth.
Hun sier de er kjent med at det finnes enkelte utdanninger som underviser i dette, men de mener at den norske ledelsesmodellen bør få en mer sentral rolle. Spesielt ved utdanninger som utdanner mange ledere; herunder på NHH og BI.
– Unge ledere trenger mer kunnskap om den norske ledelsesmodellen. Det er et ansvar disse utdanningsinstitusjonene står fritt til å ta.
